一、 企业战略联盟的发展现状

自从1980年以来，跨国战略联盟的数量按照平均每年9.8%的速度递增。联盟渗透到各个行业之中，形成一些超大型的企业。美国从1998年到1992年就有2万起战略联盟发生，荷兰菲利普公司已形成了“联盟网络”，在网络内共有36家外部企业，世界许多著名企业，如AT&T,Intel,Motorola等都有自己的战略联盟伙伴。这是由于全球市场竞争日趋激烈和复杂，对公司竞争资源的要求日益苛刻，企业应用建立战略联盟的方式来获得在现在和未来市场中的竞争优势。

企业组织是一群相互依赖共同争取资源的联盟，单一企业的生存决定于彼此间的依赖关系。台湾学者吴思华在其专著《策略九说》当中也提到企业在做战略规划时应侧重考虑如图1的三个基本构面。

这里所指的“事业网络”也提到一个重要方面就是在企业价值链中的某一个价值活动和同业相同的价值活动形成联合或联结的关系，或是产业链上下游企业之间的联结关系，这样会加强企业的竞争优势。

由于信息技术的迅猛发展，信息的传递速度加快，技术更新日新月异，这样快速的信息由一个单一企业来处理的难度越来越大;同时全球经济一体化也使更多的单一市场变成了全球的市场，企业的竞争体现在世界的各个角落，这种情况下某一个企业的核心能力不可能复制到各个市场。这样的竞争环境为战略联盟的迅速发展提供了基础条件。

战略联盟既是一种组织安排，同时也是一种经营策略。在组织安排上，它具有不同的组织形式，如合资、合作、联合研究开发、供应商契约、交互许可等。战略联盟作为一种经营策略则是企业之间经过合作而致力于获取长期的竞争优势。

二、 战略联盟在国际工程承包市场的状况

近年来，由于国际工程竞争越来越激烈，同时工程项目大型化的发展趋势以及多种工程承包形式的出现，使得不少的项目的承包建设，单凭一个公司没有能力做下来，或者缺乏足够的竞争力与其他公司组建的联营体竞争。这时和其他工程承包公司组建联营体来共同参与工程项目投标是比较常见的。有的公司的营业额甚至超过百分之八七是通过战略联盟的形成来完成的。战略联盟在近年来的国际工程市场占据了重要的地位。对于一个建筑项目来说，有四个基本的组成部分：业主、总承包商、设计师和工程师以及分包商，所有这些人都被要求集中在工作室内1～5天。他们互相公开意见，消除彼此的之间的分岐，这样做可以使他们共同签署一项合作合同，同意按时完成一个工程。(埃德•瑞格斯比著《发展战略联盟》)

实际上，建立联盟来加强工程项目相关各方联系是一个非常有效的管理工具（Saad＆Hancher,1998）。

工程承包的性质与一般消费品不同。一般消费品可以略加改型就可以在别国获得市场认可，而工程承包项目是必须在东道国进行建设生产，同时单个项目的建设周期一般比较长。因此比起一般消费品来说，工程承包受东道国的多种因素的影响更大，包括政治因素、经济因素、文化背景等。在承包商对项目报价时，要考虑到这些因素的影响，给出一个合理的报价，以应对不知风险对于承包商的影响。因此承包商要对这些因素有必要的了解。要消除或减少这种风险，有些公司会通过建立战略联盟的方式来加以解决。

我国的黄河小浪底水利枢纽工程是利用世界银行贷款的项目，由于具有技术难度最高、坝体填筑量最大等特点，被世界的水利专家公认为世界上最具挑战性的工程之一，众多的国际承包商参加了工程的竞标。据统计，主要项目60%以上由多个公司组建的不同联盟公司赢得了工程承包权，联盟公司的形式在该工程的具体实施起着重要的作用。

在当代工程承包商的竞争过程中，技术创新创造差异化来获得超额利润是非常必要的手段。在1998年世界最大的225家工程承包商获得的平均利润率是4.4%，1999年平均利润率是7%，利润率的增长是因为世界大的承包商发现很多地方承包商的崛起使其在常规工程项目（技术含量低）上的竞争日趋激烈，造成承包利润下滑，所以参与更多的资金、技术密集型的工程建设项目，从而拉动利润率出现增长。因此获得较好的利润率，技术差异化则是提升企业核心竞争力的手段之一。许多日本的大型建设公司认为建设技术的创新是日本在建设行业获得成功的关键因素。许多大型公司非常注意通过建立建设技术方面的联盟来获得核心竞争力。在日本，建设技术方面的联盟的主要因素是公司间的战略联盟，而企业的战略联盟也可以降低建设技术发展带来的成本方面的风险。在其他行业，许多公司也同样通过战略联盟的形式来面对快速的技术发展，以适应新的竞争的需要。

清水建设株式会社(Shimizu)和三菱重工(Mitsubishi Heavy Industries)曾经建立战略联盟，共同开发了世界第一个为高层建筑建设使用的自动智能系统。这个系统会聚了三菱重工在自动化方面和经验以及清水建设在建设施工方面的经验，并且融合多方面的知识。三菱公司在技术创新方面的这个案例使其发现了新的商业机会，并且使该公司在工程建设领域突出了优势。同样清水建设也从公司战略联盟中提高了自己的技术水平与竞争地位。

三、中国的水电建设企业的特点

1.总体技术水平比较高

目前全国已建在建大中型水电站约220座，100万千瓦以上的大型水电站有20座，其中三峡工程装机容量为1820万千瓦，是当今世界装机容量最大的水电站。广东抽水蓄能电站240万千瓦，在世界同类电站中名列第一，还有一些不同类型的水电站的部分指标居世界第一。我国水电建设事业积极引进和学习外国的先进技术，培养了一批训练有素的勘测设计、施工承包队伍，积累了丰富的水电设计和施工经验，兴建了各种不同类型的水电站，同时在这个过程中也攻克了一系列设计、施工的技术难题，使技术水平得到很大提高，取得了许多重大成就，很多已经达到世界先进水平。

比如中国水利水电建设集团公司(SINOHYDRO)全面掌握了100m级混凝土面板堆石坝、200m维混凝土高拱坝、100m级碾压混凝土拱坝的成套技术。我国的水电施工技术取得了重大突破和发展，在国际上处于领先水平，机电设备制造水平居于先进水平。中国除了正在建设世界最大的水电站长江三峡水电站外，云南小湾电站将建成世界最高的混凝土双曲拱坝(292m)，广西龙滩水电站将建成世界最高的碾压混凝土重力坝（216m），湖北水布垭水电站将建设最高的面板堆石坝(233m)。这些世界级工程的承包施工进一步提高了SINOHYDRO的技术水平和管理经验，并且使SINOHYDRO成为技术优势比较明显的一个国际承包商，技术优势也成为公司的核心竞争力。2001年SINOHYDRO年的营业收入列国际水电工程承包商的世界第五位。

2. 综合的竞争优势较弱

一般来说，在国际市场上我们的竞争对手都参与国际竞争很多年，积累了丰富的竞争经验，具备较强的实力，有着强大的融资能力和资金实力，形成综合的竞争优势。虽然SINOHYDRO排名在世界第五位，但完成的营业额却只有第一的Construtora Odebrecht公司的11.4%，可见企业的实力和规模差距之大。

国际承包商在经营和管理方面大大高于中国公司。比如在项目管理中采用动态管理实时监控。他们通常会把每天消耗的材料、工时、机械台班、成本开支、工程进度等相关的工程数据经过专业软件分析汇总后会存入数据库，然后传到工程总部，使工程项目的实施始终处于及时、有效的动态监控之中，真正实现电脑远程管理平台的“全球在线管理”，分析结果为作为管理决策的依据，这样使工程达到降低成本提高利润率的目的。

很多国际著名承包商有设计、勘测、施工、运营、财务公司等价值链各个环节的业务，并且长期在国际市场上参与竞争，积累了相当多的工程总承包经验，形成了强大的综合实力。

作者以SINOHYDRO为例来对其进行SWOT（优势－劣势－机会－威胁）分析，来全面了解在国际市场中的竞争地位（见表1）。

四、建立战略联盟及实

要提高在国际市场上的竞争力，必须要把施工技术与比较优势转化为企业的竞争优势，同时要消弱企业劣势环节对整体优势的影响，作者认为建立战略联盟是中国水电建设企业进行国际化的一个重要战略选择，可以考虑建立如下两种联盟的模式：

i.与竞争对手组成横向联盟，以弥补各自在价值链环节上劣势，提高竞争能力；也可以组建研发或施工的联盟来取得规模经济降低技术开发或项目实施带来的经营风险。

ii.与产业价值链中上下游企业组建纵向联盟。当企业自身的能力不足以实现企业产业链效率的提高时，可以与专业化的企业组建纵向联盟，使企业价值链得以延伸，从而带来整个产业价值链效率的提高。通过对企业价值链分析，我们可以来确定在何种情况下可以选择一体化还是外包或是联盟。

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