1、引言

    当前，由于科学技术不断进步，经济不断发展，全球化信息网络和全球化市场的逐步形成及技术变革的加速，企业所面临的竞争环境出现了下列新特征：（1）市场竞争的国际化和全球化；（2）技术更新速度日益加快；（3）顾客对产品和服务的期望越来越高。尤其在当前我国整体经济环境的转型过程中，环境的动态性、不确定性、复杂性等特征表现得尤为显著。面对这样的环境，国内企业领导者需要转换经营思路以适应新环境的需求。

    一项历时五年，涉及40个行业，160家企业的研究表明，企业的成功依赖四项基本管理技能：战略、执行、文化、结构；此外需要发展从如下四项管理技能中培育两项技能作辅助：知人善任、创新、领导力、合并和合作。战略是企业发展的导向标、领航器，企业的成功与长远发展离不开战略。

    以往的战略制定究其本质，在于试图构建一个能够理性预测的世界，但现实的复杂多变性却往往阻碍这一目标的实现。传统的战略管理强调战略决策，运用静态的分析技术，如SWOT分析、价值链、波士顿矩阵、产品生命周期模型等，已不适应新的竞争环境的需求。在复杂、动态的环境中，企业的外部环境处于不断的变化过程中，同时，作为有机组织，企业内部各要素也在不断调整，这样，内部组织情境与外部环境的适应性必然在不断的变化。对于企业家而言，无论多么高明，也不可能精确地预测出未来一段时期内各种环境的变化。

    因此，战略决策人员过去的那种“制定出一套明确的战略规划即可一劳永逸”的思维方式应该摒弃，取而代之应该认识到战略决策在整个战略管理过程中仅仅占了一小部分，战略管理过程的关键是执行。《财富》周刊的一项调查表明，因战略问题而失败的美国企业中，70%的战略方案都十分完美，失败的原因是战略执行出现问题。2002年一本名为《执行》的图书位居年度亚马逊商业图书销售第一名桂冠，再次证实战略执行在战略管理中的主导地位，好的战略决策不如好的战略执行。

2、模型的提出

    沿着这一思路，结合产业组织理论、组织进化理论、复杂性理论的最新发展，在对原来机械静态的战略管理模型进行剖析的基础上，本文提出了一个有机的战略管理模型。如图1所示。

    该模型强调战略管理是一个动态过程。在这个连续过程中，通过对战略的管理，也就是通过启动、制定和实现战略来维持和改善企业绩效。它既包括处理具体的战略或一次性的战略决策，也包括处理连续的战略和决策流而形成的循环模式。

    与传统的战略管理模型不同，该模型将战略制定与执行相分离，强调企业的经营业绩受战略执行的直接影响，而战略决策通过指导战略执行以及对企业组织（如组织结构）和环境要素（如产业结构）的作用，间接影响企业的经营业绩。

    战略制定

    战略制定包括通常的环境扫描、发现问题、分析与评估、战略阐释、战略选择等。此外，有机的战略管理模型特别强调应该设计多种战略选择，评估当前战略选择与其它战略选择是否恰当，并为可行的战略选择制定具体实施计划。战略制定过程中不仅需要分析和综合能力，还需要创造能力、直觉、说服能力、谈判能力，这个子过程不存在既定的步骤。

    战略实现/执行

    这一子过程主要是为了实现设定的目标、态势、行动以及一些辅助决策（如组织结构）。战略执行包括战略实施、低层次战略步骤的改进、组织结构变革等。战略实现尤其强调战略不一定是特意规划的结果，它也能够不断地浮现出来。战略实现/执行既包括管理内部变化的传统方面，如沟通与达成一致，也包括对战略变革外部环境的管理，以及战略变革过程中战略与外部环境作用——反作用过程的管理。

    其次，在传统的战略规划手段之外，一种新的或辅助性的战略实现途径是战略的自动出现，这种战略的自动产生过程与正式的战略制定过程交织在一起，或齐头并进。自动浮现的战略以其它有关机制，如核心价值观、简单的制度等为基础，在高层管理者的观念与基层管理人员的可行性评价结论激荡作用的过程中形成。已实现战略在组织、外部环境、业绩信号相互间进行连续的动态调整后最终形成，它表现为一些具体协调措施的集合。

    第三，业绩背后各部分间的相互作用的循环流对组织、环境和实现的战略产生影响，并进一步把它们纳入新战略形成的信息源。就某一次战略循环而言，绩效和已实现的战略，通过学习和将自动浮现的战略以及战略试验结果作为输入，影响未来的战略选择。在战略循环中，战略思维和战略行动不间断地彼此相互作用。

3、模型中各种联系的解释

    在有机的战略管理模型中，企业组织、企业环境、战略制定、战略实现/执行、战略绩效五部分构成了有机战略管理过程的主体。在有机战略管理中，各部分之间通过直接和间接的作用过程，构成一个闭环式的动态有机战略管理模型。

    企业组织与企业环境

    企业组织与企业外部环境之间密切联系，这种联系反映出企业组织及其特征作为环境的一部分，二者之间通过资源和信息的交换，通过各种关系与制度的约束密切联系。例如，企业资源影响着并受到竞争者、顾客和当地环境的影响，企业的组织结构影响着竞争对手的行为和产业的结构，行业内部关键人士的认识判断直接或间接的影响着企业对外部环境的看法。这种联系甚至隐含着在某种情况下企业的关键资源可能存在于外部网络中，如政府的行业政策等。可以采用序列博弈理论来研究二者间的这种联系。

    企业组织与战略制定

    企业内部的资源、能力、关系、技术、社会结构、组织结构与流程等都会影响战略的制定。传统的分析中用机械的观点静态分析了企业组织现状对于战略的影响。实际情况下，企业组织对战略制定子过程也产生影响。企业内部的文化特征、领导人的风格与思路、治理结构、政策、控制等机制与组织活动都影响着战略制定过程。

    企业环境与战略制定

    众所周知，外部环境影响企业的战略制定。与企业组织对战略制定的影响一样，外部环境的变化也会对战略制定子过程产生影响。比如战略制定过程中出现竞争对手的进入或退出，制定过程中的突发事件，如“非典”、自然灾害、贸易管制等都会影响战略制定。

    战略制定与战略实现/执行

    通常情况下战略的实现/执行要在已制定战略的指引下。同时，在战略的实现/执行过程中，也许要对原有的战略提出修正，甚至可能出现用新的战略去替换已有战略，也就是说，战略实现/执行会反过来作用于战略的制定。

    战略实现/执行本身

    战略执行本身不仅受过去战略实施历史的影响，而且影响着未来的战略执行路径和战略状态。也就是说，战略的实现/执行过程本身存在自组织、自学习的循环，这里的分析研究需要运用复杂性理论。

    战略实现/执行与企业组织

    企业组织也影响着战略的实现/执行过程，同时战略的执行也会对企业组织产生影响，如新战略的实施要求组织结构进行变革，战略实施过程中可能会改变组织的内部政治以及内部人员对事情因果关系的看法，会调整组织内部的资源组合等。

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