一粒棋子扳回了全局

　　记者：几乎所有人都对这场长达七年的马拉松式谈判的结果感到意外，呼声最高的富士落马，柯达赢得最后的胜利，签字仪式安排国资委李荣融主任参加，政府到底起到了什么作用？你认为柯达的最终胜出是什么原因？

　　叶莺：从第一天开始，柯达就没有放弃过和乐凯的合作，与乐凯合作既不是为了形成独霸的局面，也不是为了吃掉乐凯。柯达进入中国的目的是为了提升中国感光行业在世界上的地位，我们怎么能放弃乐凯呢？因为乐凯是中国感光行业的代表品牌，如果没有与乐凯的合作，柯达又如何自夸感光行业一揽子计划的成功呢？

　　在谈判的过程中，政府的因素肯定是有的，但这不是一个绝对的因素，政府如同父母，乐凯如同一个孩子，娶什么媳妇还是在于儿子。其实决定的因素还是在乐凯，合作是一个两情相悦的事情。国资委也是提倡国企改革自己找婆家，乐凯选择和什么企业合作，政府是无法促成和逼迫的。

　　记者：当时坊间传闻乐凯就要发布公告，而媒体记者也接到了富士和乐凯合作新闻发布会的邀请，但是后来就没有了下文，对于乐凯与柯达的合资，你曾说了一句：“一粒棋子扳回了全局。”为什么这么讲？全局的概念是什么？

　　叶莺：对于乐凯的合资之事确实是传得沸沸扬扬，而在柯达的内心一直认为自己是乐凯最好的选择，其中一个最重要的因素就是：乐凯的前途是什么？如果乐凯和富士合作，最终的结果是什么？充其量乐凯在中国的市场排在第三的位置，现在已经是第三(曾经有人分析，如果乐凯和富士合作，以柯达的实力完全可以再打造一个品牌，以弥补市场空缺)，而乐凯与柯达合作，通过柯达注入技术和资金，乐凯有机会成为市场第二的品牌，柯达过去所做的是有案可查，现在我们做到了“98协议”感光行业的全行业合资计划中的每一个承诺。我们为何与乐凯合作，就是希望能给消费者更多的选择，柯达愿意把世界最好的产品带进中国，也愿意把中国的产品推向世界，同时协助乐凯走向世界。

　　另一粒棋子是大家合作的方式，人们常讲，合资是独资的前奏，你和其他人的合资是否存在陷阱？50%对50%，一个增资，一个扩股，跟不上，明天可能就是25%对75%，而柯达和乐凯的合作模式采用混合股的方式，有媒体称我们跟随十六届三中全会精神，为国营企业改革提出全新的思路，其实这是捧了我们，我们不知道混合股的方式与政府主导的国企改革政策相吻合，但是我们知道这是国企与外资合作路子当中最安全的方式。

　　另外与乐凯合作，只可能存在着乐凯吃掉柯达的局面，双方合作中规定柯达在市场上不再吸纳新股，如果乐凯稀释股权，或者是柯达跟进，柯达的股权将少于25%。如果你是乐凯，坐在那个位置，你都会做这个明智的选择。对于政府，这也是一个非常明显的生意，有什么理由不支持乐凯和柯达的合资呢？如果称这是一场商务战，战线早就被拉到了柯达这边儿。

　　记者：说你是柯达中国战略的发动机并不为过。从“98协议”到和乐凯的合作，哪个对你更富有挑战？怎么评价乐凯？

　　叶莺：“98协议”谈判难，当时面对的是6个不同的企业，10个城市，而现在面对的是一个乐凯。乐凯是一个非常成熟的企业，几年来我对乐凯领导层有了比较深的了解，心里对乐凯是由衷的敬佩和喜爱。我描述的乐凯是务实的，勤劳的，积极向上的。当两家公司签完意向书后，乐凯公司的老总杜昌焘先生和团队的人说：“太好了，我们庆祝一下。”他们的庆祝方式是杜总拉着谈判小组到石家庄去爬山，他要告诉他的团队，只有站得更高，才能看得更远。

　　乐凯人的生活非常朴实和节俭，有一件事情让我非常感动，有一次乐凯来北京谈判时，我们帮他们安排了一个套间，他们觉得很贵，第二天说找一个便宜的房间，其实这是柯达公司付费，但是从乐凯人的内心已替对方着想，和这样的人合作，你会很舒服的。另外让我开心的是，从一开始柯达的本地员工就参与了谈判，这起到了承上启下的作用，在未来合作的20年中，本地的人才将发挥很大的作用。杜总也是大力推动下一层管理人员，乐凯的谈判主角是副总张建恒。

　　变，在变化之前

　　记者：柯达的全球战略做了调整：由传统影像转向数码影像业务，但中国市场非常特殊，一方面是中国消费者胶卷年消费量与发达国家还有很大差距，在这方面柯达还有很大的市场发展空间，另一方面是有越来越多的消费者对数码产品产生兴趣，但他们更愿意选择一些日韩厂商的产品，因为柯达是胶卷的代名词，柯达的优势似乎成了一个弱势，对此，柯达的中国战略与全球战略相比会有什么不同？

　　叶莺：全球战略是保持一致性的，当然你也要考虑因地制宜，柯达不担心成功的包袱，成为胶卷的代名词，这是一个非常独特的定位，柯达胶卷做得好，这表示在影像领域比其他厂商有发言权。其实柯达公司从上世纪70年代就开始研究以非胶卷的方式拍摄照片，许多数码技术标准是由柯达公司制订，1976年柯达推出世界第一部数码相机。当然在上世纪80年代，日本生产制造行业精简革命，使其在制造业上创立了绝对权威的地位。而我们在数码应用上承袭了创始人伊士曼·柯达先生的理念，即摄影没有贵族化，不分男女老幼，大家都可以分享，柯达在专业领域有3600万像素的相机，火星探险太空项目需要的影像服务是柯达提供的。但是在大众化产品方面，由于文化和理念的不同，我们的产品设计落后于日本厂商。亚洲市场的消费者更喜欢追求时尚和功能繁杂的电子设备。不过在美国，我炫耀自己的手机小，美国人却觉得不方便使用，虽然柯达的相机不如日本相机看起来精巧，但是我们讲究“一指功”，即你只要按一下快门，其他的交给我们来办。简单，这并不代表功能简单，而是实用操作简单。当数码相机走向普及时，我们会有更新的建树。在美国数码市场，柯达已位居第二。

　　记者：现在，柯达的部分大股东焦躁不安，他们对柯达的战略调整深表担忧，但你说：“不要等到山穷水尽的时候再变”，其实这是在讲公司应该如何选择业务调整的时机，你认为，面对多变的商业环境，企业应该如何做出选择？

　　叶莺：变，对企业管理非常重要，无论是企业还是个人都应该求变，上等的变讲究的是领导变化，即主动根据外在环境的变化来领导变化；中等的变是适应变化，以变应变；下等的变是变化来了，不得不做出变化。上等的变化是征服变化，不是顺服变化，更不是屈服于变化，发现了变才变，就晚了，当你没变我已经变了，这就让变已不存在。

　　讲到股东焦躁不安，那是因为过去柯达的股票分红相当丰厚，全球策略中加大了在数码领域的投入，策略的改变需要资金，需要共担风险，柯达宣布了削减分红，许多基金进场就是看中分红，所以第二天柯达的股票就跌了60%，如果问我们的CEO邓凯达先生：“你后悔吗”？他的回答是不后悔，因为没有别的选择。

　　记者：从记者、外交官到柯达的老总，在这种职业生涯的转变过程中，我们发现，你是一个追求挑战的人，对你来说目前最大的挑战是什么？

　　叶莺：我现在的挑战是征服你，像你这样的媒体记者，让你们知晓柯达不仅仅是黄盒子的公司，同时要使柯达在打印和输出上领先。我们的战略重点不仅强调数码领先，同时也注重在商业领域和医疗影像领域的拓展。

　　记者：你曾讲过柯达不是你最后的玫瑰，等团队成熟时你也许会退休。

　　叶莺：我还没有这个打算，人生是随缘，每一天要踏踏实实地过，短期内不可能会离开，与乐凯的合作还没有起步。我必须要看到中国感光行业作为一个整体亮相世界，杜老总都不言退，我也会相随相伴。

　　我是一个多情的人

　　记者：你给人的印象是外交协调能力非常强，反应机敏，语言具感染力，这是女性独有的吗？

　　叶莺：不是，绝对不是。你必须要把内心的东西理顺，给自己一个承诺，定下不可妥协的方针，要有一个忠实于自己的价值观，这个价值观就是，不要把别人当“凯子”(台湾方言，指人比较笨、很傻)，没有人应该觉得自己比别人更聪明，没有人是可以所向无敌的。这个前提适用于商场、战场，甚至是情场。这种价值观贯穿我整个人生。

　　记者：在过去的很多时候，你一直提倡先做人后做事的原则，这与美国公司或者是跨国公司文化好像并不是很一致？

　　叶莺：从小我父亲就教我，与别人一起做事之前，一定要做人，人做正了，做直了，做事就差不到哪里去。所以，我每次做事前，绝不可能只从单方面思考，不可能只考虑到自己的利益。我会把自己放在别人的位置想问题，由于环境、文化、价值观、地域的不同，可能我做不到100%，但至少能做到50%，这总比做10%好，更比0%要好。”

　　美国人做事讲究的首先是“法”，而中国人则讲究“情、理、法”，至少在我介入“98协议”谈判后，我们是以“情、理、法”顺序去谈的。其实顺序不同，最终想达到的目的是一样的，但当你从法入手时，事情就拧了。我们从情切入，再讲理，那么根据什么这样做呢？法！当然这样谈比较费时。我相信，快节奏的商业游戏规则越来越被中国一些新兴企业接受后，他们也会首先用法的意识做事情。

　　谈判很简单，你要的在这里，他要的在那里，中间有这么长的距离，我必须想办法让距离缩短，只要两个圆圈有接触点，那么大家再求同存异。

　　能够和乐凯合作成功，也是基于对双方文化的了解，认同了对方的价值观，并在友谊的基础上建立了信任。乐凯公司有一处盛开的荷花池，花开得非常漂亮，我曾建议把荷花拆开一点儿，人顺着荷花小径走，说完没两天，就有人行动，荷花池就形成一个曲径通幽的感觉。离开乐凯，曾经写了几首诗，把几首诗集在一起：“春去秋来年复年，独立自主史有源，凯达七载昌焘愿，荷花池边续前缘”。这可以表达我对和乐凯合作的感受。

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