作为公司管理者（包括高层管理者、中层管理者）的确拥有自己独特的优势和特长，很多都是从O做起，从基层做起，值得敬羡和学习，但是掌握公司发展命门的公司管理者却时常犯着各种各样的有失条理的错误，使得公司缺乏有效的竞争力去搏击市场无情的大浪淘沙。很多公司的管理者整天忙得焦头烂额，疲于应付，经常面对各项事务工作感到顾此失彼，陷入十分被动的局面。一些管理者抱着不亲自处理不放心的心态而事必躬亲；一些管理者干脆推脱给下属员工，置之不理。其实，这些现象普遍存在于国内各类公司。面对WTO的不断深入，具有丰富先进管理经验的外资公司汹涌而来，作为国内公司中流砥柱的管理者的确应该认真审视一下自身的管理手段和方法的时候了。

　　案例一

　　北京H公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签定到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。

　　一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东到西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动终于搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。

　　案例二

　　刘全是深圳一家消费电子产品公司的策划部经理，农村出身的大学生，由于工作颇有成就，深得公司领导赏识，从一线摸爬滚打到现在这个位子。他对工作要求特别严格，经常废寝忘食地全身心投入到工作，甚至从来没有时间去谈恋爱。他希望他的员工也像他一样，全心全意投入到公司事务上，一心为公，敬业奉献。口头禅就是“公司事再小也是大事，个人事再大也是小事”。

　　他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无关的事情，所有时间都得用在工作上。要求下属员工养成“早到晚归”的习惯，让下属员工每天陪自己加班到十一、二点，即使下属员工真的无事可做，也不能随便回去。假如下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，无论什么节假日，他都会为下属员工重新规划，以满足他工作的需要，根本没有什么周末、国家法定节假日的概念。

　　在他的领导下，下属员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。他的举措果然引起下属员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管理和监督，好像自己是被卖掉给了公司，身心受到严重的限制，他们快要疯掉了。一次其中一个下属在内部网站的BBS牵头讨论加班要给加班费、工作应该劳逸结合问题，竟然被他得知，没几天这位员工就在绩效考评中被合理规范地“处理”掉了。随后一个深夜召开的部门会议上，下属员工终于爆发了自己的情绪，显然下属员工被尊重的需求没有得到满足，刘全的工作也因此陷入了被动，士气低落、效率下降、人员流失、管理混乱等，不久他被撤职调离。

　　以上面两个案例都是比较极端的例子，但类似他们这样的公司管理者在我们周围却不少见。反映出公司管理者存在诸多问题：管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、管理监控不力等等。

　　管理是一门艺术，它需要与人打交道，管人不容易，众口难调，想做到让每一个人都满意实在是不太可能；另一方面，管理又是简单的，因为只要大家在同一个规则下活动，管理就可以发挥作用，达到我们预期的效果，管理也就成为一件快乐的事情。切蛋糕的故事就是阐述这样一个道理：两个人在分一块蛋糕，其中甲在切，乙在旁边看。乙一直担虑甲切的不均匀而使自己吃亏，就不断告诫甲一定慢一点切、要切均匀、要公平，时间久了，势必引起甲的恼怒。反之，让乙来切蛋糕，同样过程还会重复一遍，结果还是一样！怎么解决？其实在切蛋糕之前，甲乙两人做一个约定，制定一个规则，一个人负责切蛋糕，另外一个人负责分蛋糕；无论蛋糕切地如何，甲乙都不会有什么怨言。相反，两个人都会因分食蛋糕而感到快乐，从而乐意继续做这样的事情。为什么？就是因为他们事先制定规则，明确每个人的权利和职责，有标准可遵循。

　　管理分解来说就是“管”+“理”。根据统计，中国公司管理者的“管”：“理”大多为80：20；西方发达国家公司管理者的“管”：“理”普遍为20：80，这也许就是中国公司缺乏国际竞争力最有力的说明。

　　公司管理者要在管理工作上有所进取和突破，必须从计划、组织、领导、控制、协调五个方面入手，全面打造自身管理水平和技能，，提升公司整体运营能力和市场竞争力。

　　计划事先计划（规划）对于公司管理者是至关重要的工作环节。经营管理大师戴约的有效管理循环PDCA也是由（Plan）计划开始。《孙子兵法》第一篇就是《始计》，作战始于计算、计划。

　　很多公司管理者根本没有系统的、正式的、进度明确的计划，不知道自己到哪里去，最后也不知道自己到了哪里，成了所谓的“哥伦布计划”，如此下属员工就更是茫然不知所措，不仅浪费了大家大量的时间、精力，也浪费公司有效的资源，甚至延误公司发展时机。

　　计划工作一定明确“7W3H”，才算做到严谨周密：

　　计划分为目标性计划（如开拓华东三个省市的销售市场、缩减办公费用30%）、事务性计划（如年度营销工作规划、月度培训工作计划）等等。虽然并不是所有的计划都刻意要求做到“7W3H”，但是如果公司管理者无法制定详实具体可行的计划，或者计划制定完毕没有认真执行，结果只可能是一团糟。

　　公司管理者在制定一项计划或者某个规划的时候，如果找准了目标，那就不要犹豫不绝，坚定目标，一气呵成，去做就好了，更不要朝三暮四，一会觉得这个好，一会那个也不错，更不要受到别人的尤其是竞争对手的干扰，经常莫名其妙非理性地改动计划。笔者曾经见证某民营公司销售老总工作随意性相当大，而且朝令夕改，完全没有工作全盘规划和实施计划，以“兵来将当，水来土掩”的心态经营公司，不但使自己陷入事务性工作的陷阱，更使整个公司的运营陷入非常混乱低效的局面，果然没过多久就被撤职。

　　对于事管公司大局的项目计划的拟定，公司管理者完全可以以内部分组讨论的形式通过“头脑风暴法”来完成。公司管理者邀请相关员工一起进行分析讨论，按照7W3H进行各述己见，收集、归纳、再收集、再归纳，这样一种互动、发散性思维的工作方法极大调动下属员工的积极性、责任感。否则，公司管理者单方面出台项目计划，对下属员工解释耗费时力不说，项目计划的有效性、完善性、可行性也都可能存在质疑。

　　公司管理者要求项目计划顺利开展实施，事先WBS（WORKBREAKDOWNSTRUCTURE工作任务分析结构图）以及甘特图的编制是十分必要的。WBS在于明确人员的具体分工，甘特图在于监控活动具体进展。

　　组织组织工作就是创造一种促使人们完成任务的环境，经过策划而建立起一种正式的角色分配结构体系，使得人们通过履行自己的职责而协调配合，顺利实现计划所设定的目标。对于公司管理者，组织工作可以简单说就是组织机构设立和规章制度的制定两个方面。

　　现代管理学一条黄金法则：管理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到才适其位位适其才。组织机构设计的框架要能实际运行，需要为不同岗位选配合适的人员，分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。建立合理高效精简的组织机构是公司管理者核心职责之一。管理专家研究表明，公司一个部门经理控制范围为7-10人才能达到最佳工作量。某销售公司本部不过40人，竟然设置8个部门，其中大客户部是1个部长、2个科长、1个大学实习生做文员，简直荒诞不已。一些部门无事可做，另一些部门人员分工极不现实，其中一个员工被安排负责公司培训、内刊编辑、档案管理、办公用品采购等事宜，更让人苦笑不得的是部门之间各自为政，信息交流极度匮乏。

　　此外，组织管理机构的汇报层次和管理层次应该越少越好，最多不超过四级，这样便于市场一线与管理者信息双向传递及时有效。国内一些大型公司很容易犯大企业病，表现之一就是汇报和管理层次过于繁杂。如上海某著名消费品公司，他们的管理层次是：一线销售人员à片区销售督导à片区销售代表à区域销售经理à分公司销售部经理à分公司经理à大区高级督导à大区总监à营销本部部长à营销副总经理à公司总经理。由此可见，信息流时效性低下，管理者与市场一线严重脱节，势必滋养大批只会看报表、鉴呈、报告等企业官僚和腐败分子。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。公司管理者势必有必要在管理工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，才能推进企业之轮在广阔的市场海洋中全速前进。