“外脑与空降兵”，怎一个”用”字了得
作者：王运启
企业发展到一定阶段，为了壮大实力，提升企业的管理水平，往往就会阶段性的陷入盲区和“管理真空”。这时的企业，就象一个穿了新鞋子的孩子，喜欢时不时看看脚的同时却不知道怎么走好路了。这时企业就会想方设法解决这个管理上的瓶颈。此时就会出现两种情形，一是借助“外脑”的帮助，二是“空降兵”的粉墨登场。
中国的企业家已深刻意识到，21世纪的竞争是智力的竞争，每个成功企业的背后都拥有足智多谋的“外脑”， 管理咨询公司、营销策划公司、广告公司、市场调研等“智囊机构”堪称扶持企业快速成长并使企业做大做强的“外脑”。这些“智囊机构”帮助企业和企业家，通过解决管理与经营等方面的问题，能够鉴别并抓住企业新的发展机会，同时强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性的咨询服务。
这些“智囊机构”拥有着具有丰富经营管理知识和经验的专家，他们能够深入到企业调研，并与企业各层管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因；能够根据市场条件和竞争状况提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的“正略奇谋”。
而有些企业在不借助“外脑”时，则在解决企业发展过程中的问题时会把“空降兵”请进企业，以图后续发展实力十足。“空降兵”是指企业直接从外部引入的高管人员，他们的加入，往往使一些企业浴火重生；然而更多时候，在我们视野里，“空降兵”如中了魔咒一般，像流星雨般划过天空，为许多企业留下一些美丽的光环，随即就会消失得无影无踪。
所以，当公司遇到困境或业务变更时，从其他企业“挖”过来或通过猎头公司猎取一名成功的职业经理人，来担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任，这似乎是一条解决问题最为简单和最容易的途径。
正是由于企业有了“外脑”和“空降兵”这样可依赖的使企业可持续发展的帮助，让许多的企业或企业家不担心企业在管理上所出现的滞缓。可这些“外脑”和“空降兵”真正能够为企业解决一些现实性的问题吗？仅仅是用了之后就能够达到使企业管理提升、实力增强、人员结构合理、竞争优势突出等等之类的问题吗？
与企业若即若离的“企业外脑”
时下，业界似乎把提升企业的核心竞争力归结为两个方面：一是员工素质，二是执行力。在企业与市场双重竞争的压力下，企业借用外脑，广泛地与广告公司、市场调查公司、营销策划公司、管理咨询公司等机构的合作，已经被国内越来越多的企业所认同和接受，但是，很多企业与外脑合作的效果并不理想。
通过调查得知，60%的企业对利用“外脑资源”不是很满意，认为收益很浅，企业仍然在原来的轨道上运转，优势还在，劣势依存，似乎一切都没有明显的改变，分析原因主要在于：
1、企业对外脑盲目轻信，以为这些所谓的管理咨询公司、营销策划公司、广告公司、市场调研等机构是神灵万能的，于是把企业的里里外外就“脱光”似的对外脑和盘托出，企业也对这些外脑们开的处方照单全收。由于企业对这些夸下海口的专业机构和人士没有多少判断力，很容易沽名钓誉，哗众取宠，以至企业在用了外脑后，对于那些抱着“外来的和尚会念经”观念与态度的企业决策人所表现出来的与企业实际情况的大相径庭而显现出十足的无奈。再加上有的外脑公司看到这种情况，“沿着企业的杆子爬，顺着老板的胡子捋”，迎合企业的口味，趁机扩大自己的身价与利益。
2、看一个行业的发展态势最好的办法就是看操作人员的素质构成。目前外脑机构人员良莠不齐，其行走江湖的“武功套路”各异，很多并不入流。有的是学院派老师走出课堂，挂着个顾问，基本上是到处讲课顾不上问其他的事情；有的确是一些知名企业的高层营销人员流落江湖，开始传授营销秘笈；有的是没有任何背景仅靠朗诵一些羊皮卷论文或是模仿某个人，情不自禁处潸然泪下，以此去到处混饭吃；更有甚者是有些是某几个人或营销人或策划人或是自由人扎成一堆就组建个公司什么的，给企业一种外强中干的“纸老虎”的印象去吸引企业的注意力。
这势必造成了很多的外脑机构在也是捞钱的好手，大部分没有自己的专职人员，但组织讲座、中介收费倒是样样做的很到位，就是对实用讲义制作、课程内容、售后跟踪等等一概冷漠视之、未精心设计。同时外脑机构对自身的宣传倒是很热忱有加，另类的观点很吸引企业家的眼球，炒作变成了夸大其词的代名词，结果是误导了很多急于改变企业现状的老总和老板们。
3、企业请来了“外脑”却又不认真听取专业人员的意见，主观行事。企业认为，我花钱雇你，你就应该听我的，于是，有些企业家们自负、虚荣、不懂装懂。如遇观点不一，就一味固执己见，以显示自己的高明和内行。而外脑公司遇到这样的情况，一般采取你说怎么做就怎么做的态度。他们明白，做坏了责任不在我，哄你高兴我挣到钱就完事。其结果，外脑的水平无从发挥，合作成果的水平还是企业原来的水平。
4、更有外脑方在取得企业老板的信任后，打击企业内部提不同意见者，企业被外脑牵着鼻子走。并且，事先也没有和企业充分的沟通，谈的大多是时间的安排和费用问题，导致很多需要解决问题的设置不是很适合企业的实际，削足适履的最后会导致没有解决企业的任何问题，毛病依旧在，优点不用求。
5、企业与这些机构合作中其中最主要借助“外脑资源”的做法之一就是培训。很多企业的HR和老总的出发点十分合乎于情与理和富有逻辑性：培养一种抛砖引玉似的学习气氛，在这种氛围中领悟一些学院派的理论阐释和实战派的“绝地蓬生”，并接受一些强化领悟培训印痕的训练，最终能使员工提高素质掌握技能，用到工作中用到市场里，为企业创造更大的价值。
企业喜欢邀请“外脑公司”培训，在许多时候效果却很差，对企业提升自身能力毫无益处。比如培训师喜欢根据现场的气氛调整一下讲义的内容，往往哗众取宠，讲大家爱听的不讲实用的。只要大家听的高兴，掌声不断，游戏互动有趣，哲理故事生动，培训师都乐此不疲。使得培训出现了过多无用的互动和穿插故事，公司花高额费用组织的培训变成了生动故事会和活泼的游戏课。培训过后这类培训师往往得到员工的评价更高，于是企业高层欣慰觉得成功，培训师高兴觉得有成就感。于是培训师欣欣然拿着不菲的报酬杳无音信了，既不关心培训后的反馈，也不关心培训课程的理解消化和落实实施，可以说训后没有售后，一锤子买卖。
但培训的效果也不能盖棺定论，全部抹杀，充分的利用好外脑的培训对企业还是大有裨益的。但如何利用培训，如何有效的提升企业的培训效果却大有文章可做了：首先应该重视企业内训师的栽培和训练；其次请适合的培训师，但未必是知名的；第三量体裁衣，深度沟通，针对企业存在问题进行有目的讲义制作和进行培训。第四引导员工积极参与培训，真正互动，训后协同讲师消化培训内容，并有步骤和计划的实施一些管理方法。
要理性看待，企业不能把提升核心竞争力过多的寄托于“外脑”上，主要是由于市场的鱼目混珠，外脑人员素质的差异和专业性不够等等一系列因素所致。对借助了外脑的企业，对外脑提供的方案或作品，企业不要苛求期望中的完美，要在保证目的、目标的前提下，善于发现方案和作品中的灵魂、架构、可行性和具有创新性的内容，然后提出建设性意见和建议。
“空降兵”，是否成功实现软着陆
如果一个企业感到发展起来力不从心而需要从外面请人，一定是有了自己解决不了的问题，那么“空降兵”介入肯定需要对企业进行某种变革。一般来说，“空降兵”都受过较高的教育，懂得许多先进的管理理论与方法，但是这些理论和方法并不是完全普遍适用的。要想成功有效地领导企业员工，必须根据新的环境，将新的管理理念和方法做些调整，使之能有效地改造原有企业文化。特别是一些在西方国家接受过训练的管理人才，或是缺乏社会经验的管理者；还有一些“空降兵”新官上任三把火，一进来就要“革命”，急于求成，效果反而不好。如果“空降兵”不能适时应变，在管理中就会产生“水土不服”的症状，就会形成无效管理。
真正的“空降兵”应有领袖风范，无论“降”到哪里，周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。领袖的魅力来源于人格的魅力，而不是权力。领袖应有足够的“识人之智，容人之量，用人之术”。而对于企业来说，将“空降兵”纳入企业的组织结构内，成为紧密的一部分，融入组织的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化，可以说企业又经历了一个成长环，进入新的发展。
可“空降”也的确存在风险，即使其来自于同一个行业的成功企业，也同样存在风险，因为在同一个市场，对于其中不同的企业，都有不一样的特点。但当企业内部无法提供需要的人才时，外聘职业经理人也是解决问题的方式之一。但要注意的是，“空降兵”一般来头不小，对于新岗位的期望也相对要高，属于一种强势外力，所以在引入之时要评价其将对企业文化带来的正面和负面影响。如果双方的期望是默契的，自然合作成功的可能性大些。
“空降兵”作为一个企业经营者，不知己，即不了解自己所统驭的企业自身的能力和资源情况，不了解企业具有什么样的行事风格及文化特点，并且如果有些“空降兵”再高高在上，要了解企业内部的真实情况就更难了，就无法做到日后经营管理中挥洒自如。
非但不知己，“空降兵”要做到知彼也很难，虽然大多数“空降兵”在他们的原有企业做出了突出业绩。然而，任何一家企业的生存发展都有其特定资源、特有环境和特有行业特点。在不完全了解企业的情况下，还要烧“三把火”，推行自己的主张，势必会激起企业内部的各种抵制，招致各种不满。成功经验是否能复制到新的企业、新的地区、新的领域，本身就值得探讨。
中国人崇拜英雄，喜欢把能人作用过分夸大。“空降兵”被“问题企业”视为救星，委以重任。人们常说做好一件事，要一年摸情况，两年打基础，三年见效益。但现实中，有几个“病急乱投医”的企业主能够给被“神化”了的“空降兵”如此从容的时间呢？
有些企业主，对内、对外都对“职业经理人”的话题津津乐道，毫不掩饰对“空降兵”的期待。但当“空降兵”真正降临自家“院子”，他们往往并非外人以为的“满心欢喜”，而是如叶公好龙。但从企业主心态上分析，对“空降兵”还是信任不足。企业主对“空降兵”缺乏基本的信任，这在家族企业尤其普遍。
某公司为其下属子公司高薪聘请一位总经理，这位总经理上任后总是因为其签批的市场费用被无故搁置数日不予核销而恼怒不已。而财务部也非常苦恼。原来公司董事长认为市场推广资料和活动费用容易有浪费现象并容易被销售人员套支，所以市场费用一直是公司严格控制的费用项目，在此之前都是董事长亲自签批，并指示财务部对费用项目进行统计监控。只要有审计部门认为不当的市场费用支出，便会有包括财务部在内的多名直接和间接责任人受到严厉处罚。新的子公司总经理上任后，董事长对其非常信任，将权限下放。但由于市场思路不同，子公司总经理签批的费用项目与以前相比有很大变化，这使财务部顾虑重重，总要向财务副总请示后才会核销，使得财务处理效率大大降低，也对这位总经理在销售队伍中的权威产生了消极影响。企业主在不同的时机、不同的利益格局下，邀请“空降兵”并不总是为了“利润”，而是为了“利用”。
而如果“空降兵”置身于势力割据、帮派之间明争暗斗总是将企业推向破灭的深渊，管理层勾心斗角，员工无心工作，将大量精力放在与上级和同事的关系处理上，企业经营甚至在动荡不安中摇摇欲坠，空降兵到企业后很难协调各方资源，最终无所事事，只好选择离开。某饮料企业三个股东间为争夺更多的利益，各自在企业的核心部门安排自己的“亲信”，员工之间隔阂重重，产品质量难以控制，市场份额逐步缩小，企业危机迭生，几次聘请高级管理人员欲挽回残局，这些“空降兵”却无一例外，在半年之内离开，股东们相互抱怨，企业效益日见衰落。
当前我国的法制环境和道德环境还不尽成熟，当企业主和“空降兵”出现争执和目标不一致时，由于没有提前约定的条约和相应的法律来界定，往往在利益的驱动下就会出现经济学所讲的“道德风险”和“逆向选择”。特别是在“空降兵”的付出得不到应有报偿的情形下，他们常常会采取某些非常规手法来弥补自身的投入。于是以权谋私、在职消费、培植党羽，转移侵吞企业主的资产等等，成为世人不争的事实。
一个充满太多变数的经营环境对任何一个经营者来讲都是严峻的考验。“空降兵”缺乏对内外部环境状况的基本了解，无形中又增大了经营风险。老板的陈规陋习是最大的拦路虎；而“空降兵”的变革肯定有阵痛，需要付出代价；变革不可能没有失误，不可能解决所有问题；变革不会立竿见影，效果的出现有一定的滞后性。这其中的任何一条都足以导致变革半途而废，功败垂成。
在中国，机会大于能力的情况并不鲜见，一时的成功可能并非能力所致，“空降兵”的身价资本也可能是机遇所赐，并非能力的结果；同样，一时的失败也可能只是与机会失之交臂。所以，单以成败论英雄，用短期的经营业绩评价肩负经营者重任的“空降兵”的是与非，常常有失客观。
社会是多元的，企业是变化的，这就要求无论是社会还是企业都同样需要“外脑”或“空降兵”的帮助来实现企业一次次划时代的里程碑式的变革。两者是相互的，也恰似“为有源头活水来”的期待。人无常势，水无常形，如果企业与“外脑”或是空降兵“都统统以冷静理智而又全力负责的态度对待这一现象，怎么可能会演绎出一个个“用”字之后的没完没了的故事呀！
作者简介：王运启，真名王运齐，被业界冠以“中国营销第一诗人”的美誉。多年致力于企业管理和产品市场营销的思考与研究，以敏锐的洞察力,洞悉市场营销风云；以缜密的思考，张扬着自己个性中的真知灼见。中国多家知名网络媒体和主流报刊专栏作家和特约撰稿人。作品有诗集《西域行者》、《青春手语》，营销作品集《中国营销深度思考风暴》、《营销褪变哲学》等。陆续经历了营销、企划、杂志编辑、人力资源管理等职业。
善长领域：品牌战略、营销突围、文化发展、管理提升等。
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