OTC企业目前应立即着手做的一个工作是：帮助OTC营销团队进行战略和战术上的方向性调整，及时、准确地应对瞬息万变的市场环境。OTC代表在终端信息的采集上要坚持以终端推广、产品上量为最终目的，按照药店属性信息三级管理模式进行零售药店的分级管理，管理的核心思想是按照终端工作目标进行相关信息的采集、分析和处理，从而有效地促进终端推广工作。
    当前医药环境的变化，导致了医药零售行业经营思路和模式的变化，引领着OTC营销工作的变革。传统的OTC营销模式遭遇到了前所未有的困境，越来越多的企业反映，目前营销团队在OTC推广工作中的效果不佳，渠道和终端推广面临着工作有效性差的巨大挑战。主要表现在OTC代表终端拜访的任务达成率下降，营销团队组织架构显得越来越不尽合理，营销模式和管理体制存在不合理匹配的现象，终端策略可操作性和可执行性不强，总部在营销工作上的指导性和针对性不强，市场的可控性难题成为了OTC营销工作中的最大困惑。

    市场环境催生OTC终端难题

    店员对产品陈列和摆放都不能作主，这些权力全掌握在连锁公司总部。

    笔者去年拜访了颇有名气的某连锁大药房。该大药房的门店主要以平价药房为主，数量少但单位产出较高。2005年，22家门店销售额突破了2亿元，其计划在2006年增加到34家，销售额达到3亿元。该大药房的各个门店都是众多OTC企业营销团队重点工作的目标药店。

    在与该连锁药店的沟通中不难发现以下几个具普遍意义的问题：

    首先是以传统方式进行终端拜访的OTC代表在这些药店中根本无法达成他们的工作目标，终端的理货工作根本不可能通过与店员建立良好关系而得到改善，因为店员对产品陈列和摆放都不能作主，这些权力全掌握在连锁公司总部。

    其次是对产品的零售价格难以进行有效维护，有些以低价来乱市的产品使品牌产品苦不堪言。

    另外，店员推荐产品也无从下手，各门店中有一半以上的店员是厂家的驻店促销员，其他企业要进行自身产品的促销工作非常为难，OTC代表的终端拜访工作变得苍白无力。

    在这类连锁终端，OTC代表唯一可以做的只有对市场终端的信息收集和整理，而其他终端工作效果的实现只能通过与连锁公司总部的合作来达成，与连锁公司总部的沟通成为了OTC终端工作的重点。 而现实工作中，因为终端拜访的无功而返，导致许多OTC代表干脆对这些终端的拜访工作都不做了。

    零售终端发展迅速，地位日趋强势

    零售连锁企业的市场竞争潜力大于社会单体药店，零售连锁加盟店的数量占比较大。

    为了让OTC营销模式变革适应医药零售终端的变化，不妨先了解一下医药零售行业发展的现状和趋势，从中也许可以发现一些达成终端工作有效性的方法。

    在过去的6年中，中国零售药店和零售连锁公司得到了前所未有的发展。有资料显示，2000年中国的零售药店数量只有7万家，而到2005年已经突破了25万家，门店数量增幅高达357%；其中，零售连锁药店的数量从2000年的169家发展到2005年的1753家。而2002～2003年是连锁药店门店数量迅速扩张的一年，从503家迅速发展到了1216家；2005年，零售连锁药店的门店总数已经达到36240，其中有71.35%为连锁药店的加盟店。相比之下，药品零售市场份额只增长了282%。零售药店增速过快，药品零售市场出现了僧多粥少的局面，市场竞争加剧，对门店盈利模式的探寻成为各零售药店经营管理中最主要的任务。

    另据“百强连锁”数据统计结果显示，零售连锁公司的销售份额占比增长也非常迅速，市场集中度进一步加强。“连锁百强”销售总额占药品零售销售总额的比例，已从2002年的25.8%迅速增长到了2005年的43.5%。

    上述数据显示，药品零售市场竞争格局的变革，使得门店盈利模式的创新成为了提升药店核心竞争力的关键环节。零售连锁企业的市场竞争潜力大于社会单体药店，零售连锁加盟店的数量占比较大，特别是2007年零售药店的发展已经到了集合并营造门店资源换利润的管理盈利时代，这使得如何规范管理连锁企业各门店的资源，包括对加盟店的到位管理，成为了连锁药店的一个重要课题。

    药店连锁是零售业态发展的必然结果

    药店经营管理的标准化建设将逐步到位，良好的社会公众形象和真正强势的企业品牌开始形成。

    一般来说，零售药店的发展可以分为4个阶段??

    第一阶段是以单体零售药店为主、通过基本价差来盈利的阶段，包括零售行业最基本的赚取产品销售差价的盈利手段。在这一阶段，门店趋向于寻求高毛利产品的销售，以价格竞争和服务质量来吸引消费者，一些药店有简单的多元化经营思路。

    第二阶段是全面提升门店盈利水平阶段，包括总代理产品盈利模式、主推高毛利产品盈利模式、自有品牌（PB）盈利模式、多元化盈利模式等。在经营方式上，有团队促销与驻店促销盈利模式、数据库营销盈利模式、采购联盟盈利模式、专业化盈利模式、社区便利店盈利模式、平价大卖场盈利模式以及品类管理盈利模式等等。

    第三阶段是以经营管理为核心的阶段，内容主要包括：门店客流资源充分合理利用、门店产品品类合理组合、季节性产品合理上柜、门店店员角色合理扮演、产品合理推荐以及店员规范管理、促销产品的合理组合、相同品类合理价格和陈列密度的选择等门店经营管理技巧等。其核心盈利思想是通过精心经营，创造和积累门店资源，充分利用门店资源优势，实现价值的现金转化，提高盈利水平。

    第四阶段是经营管理规范、统一，拥有优质、强大的市场资源和网络资源的连锁经营阶段。其资源优势包括上游供应资源和下游客户资源。这些具有绝对优势的全国性连锁药店，在市场竞争格局的驱动下，通过收购、兼并、重组等手段向真正的规模化和垄断连锁经营发展。在这个阶段，全国性、垄断性的连锁药店企业逐步形成，其物流配送以及对内外部信息的采集、处理、分析和产品组合、市场控制能力不断加强，经营管理的思路也将不断创新，药店经营管理的标准化建设逐步到位，良好的社会公众形象和真正强势的企业品牌开始形成。

    整体性合作是破解终端难题的方向

    利用连锁公司的整体管理和行政协调能力，可有效地解决目前OTC代表终端工作的根本问题。

    目前，国内许多连锁药店正处于第二阶段向第三阶段的发展之中。在此发展过程中，零售连锁企业得到了长足的发展，规模和数量越来越集中，销售额在药品零售市场的占比也越来越大，市场地位变得举足轻重。与此同时，连锁药店的管理进一步规范，连锁公司对其下属各门店资源和店员的管理也越来越科学，经营管理正向着规模化、智能化方向发展，具体表现在门店识别系统、采购、配送、价格、核算、营销策略与管理等标准的所谓“七个统一”上。随着各门店经营管理的统一化程度不断提高，对药店资源利用和对店员行为规范的整体性、协调性不断加强，市场竞争力得到大幅度提升，门店盈利水平也自然有了较好的提升。

    与此形成明显反差的是，OTC代表终端推广工作的任务达成率却在逐渐降低，诸如产品陈列理货、店员客情关系建立、产品推荐、店内产品宣传、广告发布等终端工作面临前所未有的挑战。越来越多的OTC企业已意识到，只有通过与连锁公司的整体合作，利用连锁公司的整体管理和行政协调能力，才能有效地解决目前OTC代表通过门店拜访不能完成的终端推广任务。

    系统化管理将有效提升终端工作效果

    OTC代表应按照药店属性信息三级管理模式进行零售药店的分级管理。

    在新的市场环境中，OTC代表的终端工作也在悄然发生着变化，正由过去点对点的工作方式向点对面的整体合作方向发展，OTC终端工作的重点也开始转向针对连锁团队进行的整体终端工作，工作基础以双方资源互换、开展战略合作并寻求各自利益共同点为主，OTC代表终端拜访的工作重点已开始转移到对终端信息的采集和市场状况的分析和判断上来了。这对OTC营销人员的谈判协调能力等综合素质有了更高的要求。因此，企业目前应立即着手做的一个工作就是：帮助OTC营销团队进行战略和战术上的方向性调整，及时、准确地应对瞬息万变的市场环境。

    OTC代表在终端信息的采集上要坚持以终端推广、产品上量为最终目的，按照药店属性信息三级管理模式进行零售药店的分级管理，管理的核心思想是按照终端工作目标进行相关信息的采集、分析和处理，从而有效地促进终端推广工作。

    OTC代表这种对终端的系统管理，可以通过OTC-SFE（OTC Sales Force Effectiveness）系统管理模式来实现。该系统包括系统设置、财务管理、人力资源管理、市场管理、销售管理、采购管理、服务管理等七大模块，主要是将标准单位的基本业务信息输入本系统后，以这些业务信息作为整个系统进行日常业务处理的参照，从而实现为销售业务的开展提供必要的产品、价格、客户等基础资料支持及管理等功能。

    目前，各地级甚至县级城市都出现了区域性的主流连锁药店。以中心城市为主，全省或跨省的大型主流连锁企业也在逐步形成。因此，OTC企业首先需要将目标区域中的零售药店分为连锁药店和非连锁药店；并根据OTC营销人员能否实施有效管理为标准，将终端药店分为目标药店和非目标药店。终端药店属性管理的信息采集应主要集中在目标终端，要通过对药店终端的静态信息管理、各项动态信息的实时掌控，根据终端工作的具体要求和内容，深入细致地采集与之相关的静态和动态信息，形成有利于终端工作开展的分析、评判体系和系统管理模式，使OTC终端工作更加准确、细致、深入地开展，有效地提升0TC终端工作的管理效果。