企业经营的全球化拓展已带来新的竞争，由于企业望族应努力保持他们的竞争优势，这点因此而越发重要。特别是制造企业已开始重新调整他们的工厂战略，对企业运营的各个方面进行改进、调整和完善。遗撼的是，到目前为止，他们还未能规划出使他们领先的企业模式。

       制造企业试图建立最理想的工厂。他们所采用的手段是目前大家所熟悉的：全面质量管理（TQM），员工授权、适时生产（JIT）及业务流程重组。有些企业与贸易伙伴建立合资企业，还有许多公司斥巨资进行技术改造，但结果充其量只是平平。 他们缺少的似乎是一种将所有这些努力联为一体的整合模式。这是一种新型的制造模式，采用以下四项原则。该模式把这四项原则集成为一种统一的模式，由一群开明的“精练企业领导人”实施。这四项原则是质量管理、生产绩效监控系统（MPMS）、劳动分工和技术的非传统性应用。 质量管理的目的是努力提供顾客愿意掏钱购买的特性，清除产品、服务及信息方面的失败。它可以保证信息及物料处理所采用的方法是经过统计数据证明了的，保证整个处理过程富有成本效益并按时完成。质量管理也在寻求由顾客确定的价值，并把这种知识转化为可测量的绩效要求。它把生产力和人际关系组合成一件富有竞争力的武器。生产绩效监控系统是独立于财务记帐的。它假定包括钟点工工资和材料成本在内的所有成本都是固定的。惟一的可变成本是时间，它随着员工的技术水平和企业以满足市场需求的速率创造价值的能力高下而变化。 劳动分工则介于精练企业领导和工厂操作人员之间。精练企业领导为企业的发展提供方向，并根据绩效要求将他们的远景传达给工厂的操作人员。他们的工作就是直接参与创造顾客确定的价值。该模式与传统做法不同，所有的工作都必须创造顾客价值，工作方式完全相同，支持同一目标，而不管是在企业的哪个环节或世界的哪个角落。 技术的非传统性应用意味着创造价值将推动企业所有技术系统的应用。技术仅仅是用来支持创造价值并及时提供信息的那些活动。推动实施 精练企业领导把这些要素联结起来。他们致力于创造顾客确定的价值，并通过把这些要素融入新的制造模式来提供价值。在自始至终不断提高绩效标准的同时，他们具有一股无可遏止的动力去把远景变为现实。换句话说，精练领导者的责任是促进实施。 新型制造模式如何工作？现以一家现代制造公司为例进行探讨。 一家向世界最大企业供货的跨国石油及航空部件锻造公司曾一度陷于进退两难的境地。该公司的一家大客户坚持要由设在美国德克萨斯州的生产厂发运全部锻造部件或设备，因为该客户对这家生产厂的产品质量保证水平更为放心。 由于该客户大而且重要，该公司感到别无选择，只好答应把所有的锻造件都运往德克萨斯生产厂，在那里进行验收、重新检查、重新颁发合格证明并重新包装。如此一来，把产品推向市场的时间增加了。这种多余的工作消耗了公司管理层和工厂操作人员的大量时间。锻造公司流程的灵活性减少、反应速度减慢，甚至造成石油航空业常见的漫长交货时间。当然，赢利也受到影响。 新的制造模式如何帮助这家锻造公司？现在让我们对每个因素逐一分析。 质量管理如果该公司在整个运行系统和各工厂建立了标准化的质量管理体系，客户也就不会一开始就要求通过德克萨斯州厂发运产品。因为每家工厂都能生产出相同质量、价值一致的锻造产品。 质量管理达到这一目的的手段，是将责任和推动变革的权力从董事会推向工厂基层。每个操作人员通过统计流程控制和效果示意图等分析工具对质量和生产率进行跟踪。这意味着操作人员在制造过程中可以预先判断哪里会发生问题，还可以预测产品性能和流程绩效。这种信息给予操作人员马上改进产品性能和流程绩效的机会。 通过质量管理，整个公司的所有工厂和部门的工作都实现了标准化。当各流程得到完美整合后，各工厂之间的质量将毫无不同。如果顾客了解这一点，他们就对公司的可信度抱有极大的信心。 生产绩效监控系统该系统是一种会计系统，它把所有成本都看作是固定不变的的，时间成本除外。 过去几十年间，传统的成本会计鼓励经理人通过吸收大量工人扩大产量的方法提高效率。这种做法在如下情况下是合适的：处于卖方市场，企业的产能受到限制，生产出来的东西都能卖光，而且直接劳动成本占到制造成本的一半。 创造价值 如今借助先进的技术，企业的直接劳动成本很少会达到10%。因此，成本会计可以推动制造商根据较少的业务活动来进行评估。 另一方面，生产绩效监控系统把锻造公司的工作绩效与财务记帐分离开来。该系统也认为所有成本都是固定的，甚至包括钟点工工资和材料成本。

       为什么？因为有效的质量管理降低甚至消除了不合格产品引发的大量无效工作。此外，由于顾客价值是新型制造模式的主要驱动因素，企业的工作只是为顾客服务，而不是让员工疲于奔命。 新的会计系统中惟一的可变成本是时间成本，它是根据对员工的培训与开发及企业以满足需求的速度创造价值的能力而变化的。因此新的会计系统将为制造商提供比以前更好的有关创造价值方面的信息。推向市场的时间、质量管理数据以及不断变化的市场趋势等可以给精练企业领导者提供业务决策而非制造决策的数据。 劳动分工。在新模式下，企业所有工厂的员工都知道企业对他们的要求，并得到完成他们的任务所需的工具。各种任务都是标准化的，业务运作也是统一的。这就意味着在各工厂之间没有质量差别。它也意味着锻造公司无需再耗时费财通过德克萨斯州的“好”工厂输出产品。 不应把标准化工作与僵化、迟钝的运作方式混为一谈。相反，它是让企业将重点放在运作中创造价值的各环节上的一种方式，使企业每时每刻以相同的方式实施创造价值的工作。新的劳动分工不仅给运作部门，也为整个企业提供了更加迅速响应价值内涵变化的灵活性。 技术的非传统应用。过去十年间，技术始终是业务运作中成长最快的工具之一，而且这种趋势还在加快。然而在新模式下，创造价值是每个系统的首要功能。 技术因素只支持创造价值的活动，能灵活及时地提供信息以利迅速决策。随着顾客对价值定义的变化，有些供应商生命不再。 技术因素通过供应链可以快速传输价值需求信息，从而有助于企业对变革进行管理。它还可为传送信息给创造顾客价值的工厂操作人员提供了一个衔接紧密的机制。这种新技术可用来支持企业的灵活性和速度。但为了达到这一目的，制造企业必须消除“软件和经营变革孰后孰先？”这一传统问题。精练企业领导人明白改变企业也要建立新的劳动分工、质量管理和生产绩效评估，并不完全单靠技术。 技术因素消除了传统的制造工具、车间管理体制模块等，有利于信息传输。它可以支持精练企业领导制定决策。打破现状 如果该锻造商的经理人是精练企业领导人的话，则应 在向各工厂员工传递远景的同时，完成战略、规划和预算等传统管理任务。为企业所有员工制定可测量的业绩要求，并进行跟踪，以保证贯彻实施。具体划分业务运作，以提高速度和灵活性。要认识到顾客对价值的认知正以前所未有的速度变化，而且肯定比以前的领导者按照一般年度预算时的速度更快。突破传统的管理流程，以决定如何最完善地处理这些变化

    在工厂车间和产品设计部门，通过键入订单和收款的个人电脑，把人员、材料、机器和时间集成在一个价值创造包之中。这样，整个锻造企业就成为了一个竞争实体。 企业领导和研究机构曾讨论过“世界一流业绩”“制造卓越”和“业内最佳”等主题，这种讨论如今已有一定时日。多数商业人士都明白这些术语的含义，但知道如何做到“最佳”的少而又少。 新的制造模式打破了传统的缓慢批量生产企业的现状，它并不是孤立地强调减少库存，或者因鼠目寸光而缩短开发周期。相反，它是为了复兴制造企业的运行方式。只有精练企业领导者明白了工厂决策对经营业绩的影响，这种模式才能走向成功。