企业家，尤其是中国的企业家们，终其一生追求的，往往是建立强大的经济帝国，并在其中升腾起自己作为精神和人格象征的双色旗帜。

　　在此之下，他们的意志沿着企业制度和人事层级构成的神经末梢到达企业的各个角落，他们的威望和名声既如山峰高耸云端须仰视才见，又似江水连绵必蜿蜒不绝。于是无论企业内部，还是企业之外，都只有老板一个声音一个影子，其他人（无论你在公司做到多高的位置，对公司有多大的贡献）都只能以一颗螺丝钉的姿势默默终老。而所有人都习惯了这一切，仿佛事情本来就应该如此。

　　然而，有一天企业家们忽然发现，高工资的刺激作用不那么明显了，放权的效果渐渐黯淡了，甚至股权刺激、感情投资也不那么有用了。高管们平时信誓旦旦表达忠诚，但一有合适的机会，立即挂印而去，其态度之坚决、动作之快捷，既让人伤心、更令人心寒。甚至是基层的普通员工，也是“这山望见那山高，到了那山还往海上漂”，一有利益驱动便毫不犹豫鸟兽而去。

　　用尽了西方舶来的种种招数，老板们忽然有了一丝惶恐。扪心自问，自己不算是苛刻的老板吧，钱没少出，股份没少给，权力没少放，还要我怎么样？我还能怎么样？

　　美国学者马斯洛著名的“需求层次论”，把人的需求从低到高分为五个层次：生理需求，安全需求，感情和归属上的需求，尊严需求，以及自我实现的需求。人们对现实的种种牢骚和诟病，都来自于一种或几种需求的无法满足，而位于需求金字塔顶端的“自我实现的需求”，它的世俗称呼便是一个字——名。

　　所以，当老板们宥于种种人心的背离而情难自已的时候，不妨真正静下心来想一想，看看自己身上有没有以下几种情况：接受所有媒体的采访老板都亲自出面；政府或其他相关机构的评奖最后的推荐名额都是老板；参加各种会议、论坛演讲发言的总是老板自己；手下高管出了专著或在媒体上发表文章总要把自己标注为第一作者……

　　如果这些或多或少都存在的话，那么恭喜你，你得了“盛名综合症”。你对名的过分看重将使你的属下永远生活在黑暗和阴影之中，并让其永远无法体验自我价值实现的快感。所以，他们的出走和叛逃虽在意料之外，又在情理之中。

　　从历史上看，中国人对名的看重更甚于其他民族。皇帝们的最高理想是名垂千古，大臣们追求的是名垂青史，老百姓想着扬名立万，连最务实的商人也把名利双收当成生命的最高境界。千年以降，对名的追求和看中已经成为民族集体无意识中的重要内容，而在人性回归、职业选择更加多元的今天，人们对名的渴求更加无需掩饰而理直气壮。

　　所以，在金钱、物质、股权等激励手段之外，企业家们必须面对的课题是：要不要让名给企业高管团队？让多少？怎样让？

　　这仿佛成为中国企业家凝聚力量的最后一张王牌。

　　红蜻蜓让名之正读与误读

　　红蜻蜓是温州的一家民营企业，成立于1995年3月，最初以皮鞋发家，现在已经发展成为以鞋业为主业、兼及房地产投资等为一体的跨区域企业集团。老板钱金波思维超前，做事果敢，在业界口碑颇佳，2003年获得中国青年五四奖章。

　　2001年10月，红蜻蜓集团因为老板钱金波的一个决定而轰动温州甚至全国。当时任温州市经委副主任的钟普明弃官从商，引发了全国媒体对官员下海现象的大讨论，而钟普明去的企业就是红蜻蜓。

　　在此之前，由于工作关系，钟普明和钱金波便熟识，两个人都彼此欣赏。所以当钟普明一辞职，就被钱金波挖去，并委以集团总裁的重任。

　　钱金波当年接受采访时表示：“企业发展到一定阶段，凭我个人的能力已经不够，必须引进职业经理人。”钟普明任总裁后，负责企业方方面面的工作，而钱金波“得以从具体事务中脱身，更多进行企业战略的思考。”一些员工对钱金波的称呼，就是从2001年开始改变，由“钱总”变为“钱董”，并在这几年中保持下来。

　　钱金波的这一举动，被媒体誉为温州民营企业引进职业经理人、所有权与经营权分离的一个突破性的尝试。这种突破，就表现在钱金波对他的授权要远远大于其他民营企业，据说钟普明至今仍然是温州企业授权最多的经理人。

　　除了充分授权，钱金波在对钟普明的待遇上也称得上是大手笔。当时钟普明的年薪50万元左右，再加上车、房子和一些股份，以及其他方面的相关待遇，钟普明一年的总收入大约在100万上下。

　　由于钟普明的特殊身份，媒体对他的关注率很高，甚至一度超过了老板钱金波。而钟本人为人亲和，能力亦不错，在员工和中层干部中的影响力与日俱增。经过了最初的蜜月期之后，老板和职业经理人之间出现了微妙的心理角力。抛开其他工作中具体的分歧不谈，对名的实质性放不下和二把手威信的上升让老板心下暗暗不快。事实上，中国的民营企业家中，很少有人真正能够看穿“名”之为物，因为企业的产权非常明晰，他不可能允许另一个人在“自己的领地上”光芒万丈。从某种程度上讲，这比让他付出更高的工资待遇更加不能容忍。

　　罅隙既生，分手便成了早晚的事情。2004年底，钟普明离开红蜻蜓，而钱金波重新董事长、总裁一肩挑。据红蜻蜓的员工讲，集团以后是否再引进总裁，要视具体的情况而定了。

　　无独有偶，另一位在温州政界更加有名的官员——分管科技、工商和物价的副市长吴敏一，在2003年下海之后，首选的也是红蜻蜓集团。钱金波委任吴敏一前往上海为集团新筹建的惠利玛零售连锁公司的总经理，全权拓展零售业务。

　　吴敏一怀抱理想而来，立志创造一番业绩，而钱金波也对之寄予了厚望。然而好景不长，仅仅过了3个月，吴敏一便黯然离去。

　　据说有这样一个细节：吴敏一加盟红蜻蜓后，全国不少媒体前去采访这位“弃官从商”的前副市长，吴敏一有时候留下记者招待吃饭。有一次，钱金波对送过来的报销申请单，表示的处理意见是“再审核一下”。对此，有人曾猜测，是钱金波见吴敏一抢了自己的风头，心下不快，于是小小地警告一下，让他知道谁才是企业真正的老板。

　　角色的对换对钱金波和吴敏一都是一个很大的挑战，而这种挑战的实质便是对企业领袖之名心理之名的争夺。对于在红蜻蜓这段时间的短暂停留，无论是钱金波还是吴敏一事后都三缄其口，并表示两人仍是朋友。

　　让名启示录之一：无论从哪个角度来说，钱金波都称得上是一位优秀的企业家。当初他引进钟普明的气魄、勇气和真诚，即使在今天看来仍然令人敬佩。然而就是这样一位有着超前眼光和大气魄的企业家，在如何赋予高管适当之名的问题上仍然无法真正超脱。究其原因，无非有二：一是担心“名”高震主，职业经理人在企业内部和外部的名声如果比老板还响亮，作为企业的所有者和精神领袖，老板情何以堪？其二，职业经理人的名气一大，企业对他的依赖就越强，反过来说，他对企业的作用力和反作用力就越强，一旦哪天他和老板讨价还价或者撂挑子走人，企业的伤害就大了。

　　2005年，在红蜻蜓创业10周年的庆典晚会上，钱金波提出了“归零。跨越”口号，对以前的多元化战略进行了深刻的反思和大胆的否定。而离开了红蜻蜓的钟普明和吴敏一也都找到了各自的舞台，并且干得相当不错。

　　尽管历史永远不能假设，我们还是不妨做一个善意的倒推：如果当初钱金波和两位职业经理人在名的问题上能够走得更融洽一些，也许红蜻蜓今天的发展会更加快捷，而钟、赵二人也能够更好地施展自己的才华。

　　所以，从放名、让名到争名、收名，对企业老板而言，不妨都从企业利益最大化的角度考虑。这一点，同样是浙江企业家，同样是使用政府官员，吉利集团的李书福和经理人徐刚（原浙江省地税局总会计师）的相处就显得更加和谐而意义深远。

　　链接：凤凰卫视的造名运动

　　据说一次凤凰卫视的老板刘长乐过生日，手下的帅哥美女一商量，决定给老板送一份“大礼”。刘长乐打开一看，是一台榨汁机，不由得自己先乐了：在你们心里，我就是这么一个“剥削者”的形象呀？

　　玩笑归玩笑，凤凰卫视的员工，对老板除了有一颗敬畏之心，更有一份依恋之情。他们最为看中的是凤凰卫视这个平台，以及刘长乐所大力提倡的“造名”运动，这给了他们充分实现自身价值提供了巨大的可能和空间。

　　在凤凰卫视，只要你有潜力，你的节目有市场，刘长乐就会不遗余力地对你进行包装。以有报天天读的主持人杨锦麟为例，当时刘长乐找到杨锦麟的时候，只给了他5个字——有报天天读，其他都靠他自己发挥。在他的服装和外形上，也是经过精心设计，一身唐装打扮显出他的知识渊博和文化底蕴；而他不标准的普通话和英语发音也得到刘长乐的“特别认可”。经过一段时间的试播，有报天天读收视率直线上升，刘长乐立即把播出时间从15分钟增加到22分钟，再到现在的30分钟，并同时在其他栏目间隙猛上广告。经过一番精心包装，如今有报天天读已经进入凤凰卫视节目收视率的前三位，而杨锦麟也被观众亲切地称为“性感的糟老头子”。

　　在刘长乐的这种造名运动之下，是一长串明星的名字：吴小莉、陈鲁豫、曹景行、何亮亮、窦文涛、刘海若、阮次山、董嘉耀……

　　在这种名人战略之下，凤凰卫视异军突起，很快在竞争激烈的电视传媒市场站稳了脚跟。

　　一家中国企业的全球样本

　　2005年5月1日，一条消息引起了全球的关注：联想集团正式宣布完成收购IBM全球PC业务，同时杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，而柳传志则担任非执行董事。尽管早在此之前，媒体已经爆出消息，但这桩总金额高达12.5亿美元的跨国购并案经联想正式确认后，还是在企业界和舆论界掀起了轩然大波。人们在仰视这家最著名的中国公司一跃而成为全球第三大PC生产商的时候，更愿意津津乐道柳传志20年时间将联想从20万元做到年营业额200亿的传奇。

　　联想的成功，其实就是柳传志的成功，是柳传志纵横捭阖的“名利”战略的成功。“柳总是政治家。”杨元庆说。而并非专业科技人才的柳传志自己也曾形象地说，“有的人像一颗珍珠，有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。我想我就是那条线。”

　　如果仅仅从企业高管在媒体和公众中有较高知名度的数量而言，中国没有任何一家企业可以和联想相提并论。从当初的倪光南、孙宏斌到后来的陈惠湘，再到今天的杨元庆、郭为，甚至是朱立南、陈国栋，这些人无一不在业界声名显赫。一群名人的背后，掌门人兼始作俑者柳传志羽扇纶巾，超然指点江山，一派大师风范。

　　在这一长串的名字背后，体现出的正是往往被大家所忽略了的柳氏韬略的精髓：让名于部下。

　　“倪光南不是一个错误”

　　尽管后来倪光南和柳传志之间势成水火，并最终以倪光南的出局划上了句号，但任何一个熟悉联想的人都不可能忽视倪光南在联想历史上曾经起到的作用。

　　1984年12月初，在争取到中科院20万元创业款之后，当时芨芨无名的柳传志急需一位行业内的顶尖专家加盟。他想到了中科院计算机所的倪光南。当时倪已经研发出“汉字信息处理实现系统”，可以让汉字输入产生联想功能。这在当时是了不起的技术，倪光南因此在业内声名鹊起。

　　在柳传志的盛情邀请下，倪光南同意和柳传志一起创业。这在之后的很长一段时间让柳传志十分感动，因为那时柳传志鼓足勇气在中科院副院长周光召面前描绘的宏伟蓝图不过是在多少年后将企业做到200万元产值的规模。据说倪光南当时之所以愿意和“小字辈”的柳传志一起创业，是因为他们在五七干校时的一次聚会。那天晚上，柳传志给大家讲《基督山恩仇记》电影，倪光南对大仲马的这部作品非常熟悉，本来没有什么兴趣，但柳传志用自己的方式将电影讲得有声有色，居然让倪光南在两个多小时里听得津津有味。从此他对柳传志这个人留下了深刻的印象。

　　倪光南答应和柳传志一起创业，但提出约法三章，后来这被联想总结为“一不做官，二不接受采访，三不接受宴请”，目的是一心一意搞科研。

　　柳传志对倪光南在创业之初加盟十分感激，同时也非常敬重他的学问和人品，于是从1985年开始，在公司内外一律把倪光南塑造成企业的形象代言人。柳传志多次在公司讲，要宣传就宣传倪总，不要宣传我。当时就有人说柳传志亲自启动的造神运动，把倪光南和他们两人的关系推上了一条不归路。

　　事实上，当时柳传志着力把倪光南推向盛名，是一个相当聪明而“经济”的举动。因为那时联想既没有资金实力，又不具备体制优势，有的只是中科院这块牌子。在这种情况下，公司要树立自己的高科技形象，就需要一个代言人。而这个人最合适的就是倪光南。

　　柳传志自己曾这样解释他的初衷：“高技术公司得有一个技术形象，所以我们就坚决要求树立老倪作为宣传形象。而且，在办公司的过程中，我觉得公司品牌宣传挺重要，要去讲。一讲企业总得宣传个人，我在外面已经宣传得挺多，但宣传我本身不合适。在当时我希望有一个具体领导的形象出现……”

　　而另外一个原因是，当时公司实行总经理负责制，柳传志大权在握，重点宣传倪光南大家都没有意见。“宣传倪总外人不会反感……而老倪本人也比较谦虚。”

　　在随后十年中，柳传志毫无保留地将盛名留给了倪光南。在他的这一做法下，倪光南也投桃报李，对工作投入了全部的精力和极大的热情，联想汉卡Ⅰ、Ⅱ型随后相继问世。这在当时业内引起很大轰动，为联想的高速发展抢占了市场先机。

　　后来，柳传志和倪光南交恶，并最终分道扬镳，有人说是柳传志自己种下的苦果，因为是他亲手把倪光南推上“神坛”的。但不管怎么说，如果当初没有柳传志的让名，就不会有倪光南的加盟和倾情投入，也就不可能有今天成为全球第三大PC厂商的联想。至于其他，就权当是矫枉过正的副作用吧。

　　让名启示录之二：在创业初期，有远见、高素质的创业者往往能够在共患难的同时分享仅有的一点财富和名声。这种做法能够让企业付出最少的财务成本而形成强大的竞争力，所谓“攻心者上”，即是如此。需要注意的是，由于一切刚刚开始，企业家在让名的时候往往没有克制，兴致一上来，头脑一发热，很容易便走过了头。真理往前迈一步就是谬误，在让名这个问题上，企业家必须记住一条铁律：不可不为，更不可滥为。

　　一个名人带出一群名人

　　如果说柳传志对倪光南的过分推崇让他的让名之举功过参半的话，他对杨元庆、郭为等人的鼎力造就便显得水到渠成了。

　　1988年，联想第一次面向社会大规模招聘，杨元庆、郭为以及后来与柳传志恩仇交集的孙宏斌都是在那个时候进入联想。

　　杨元庆是计算机所研究生毕业，面试的时候给主考官留下了极佳的印象，对他的评价是“专业好，谈吐不错”。杨元庆不喜张扬，敏捷、刚硬而又内敛、含蓄，在行动的时候总是带着一种强烈的霸气，锋芒毕露，对任何事任何人，包括对柳传志，都是一副坚决、固执和不肯妥协的态度。或许正因为如此，柳传志才对他另眼相看，并最终让他继承了自己的衣钵。而当时柳传志身边的年轻人中，有很多比杨元庆更聪明，更机敏，更善于表达，也更早地进入公司的权力核心。

　　进入公司的初期，杨元庆并没有马上得到重用。直到1994年，联想微机事业部成立，杨元庆出任总经理，他才开始大放光彩，并逐步成为今天联想集团董事局主席。而柳传志也对杨元庆欣赏有加，多次当众说：“感谢元庆……”

　　郭为比杨元庆还要早一点进入联想，而且一来就受到重用。当时国家评选科技进步奖，在正式开奖前，柳传志得到消息说联想汉字微机系统仅获得了二等奖，觉得不公平。因为当时联想汉卡市场反映十分热烈，又代表着最新技术，而那些被定为一等奖的项目却市场化程度极低。于是派郭为去讨个说法。当时评选已经结束，名单都已经在内部公布，要想改变几乎不可能，派郭为去，柳传志从很大程度上讲不过是想“发发怨气”而已。谁知郭为一番公关下来，竟然还真争取了一个一等奖。柳传志从此对郭为十分看重，稍后联想组建公关部，郭为负责公司的日常事务，日后更是让其进入联想权力核心——总裁室，直至现在领军神州数码。

　　除了杨元庆、郭为这两位如今在业界声望正隆的联想少帅，柳传志当年一手打造的年轻干部中，有一个人的名字也常常被人提起：孙宏斌。此人当时的名声和影响力远在杨、郭之上，他领导下的企业部业绩显赫。然而年轻总是和浮躁冲动联系在一起，当他将《联想企业报》（企业部的部门报纸——记者注）在事实上取代《联想报》，把进人、裁人、分公司经理的任命大权集于一身，甚至嚣张地提出“企业部的利益高于一切”，柳传志在数次劝说未果的情况下，终于将其一举送进监狱。尽管如此，在此之前，柳传志对孙宏斌却是爱护有加，并屡屡在公司内外为其扬名。

　　和当初绝对宣传倪光南的个人形象不同，在对杨元庆、郭为等小字辈的培名、树名上，柳传志很自然地把他们放在了自己（包括联想集团）的光芒之下。正如他所提倡的“大船结构”管理模式（集团必须有一整套统一的成熟企业文化和价值标准）一样，年轻领军者的所有名望必须也只能协调并服从于整个集团也即事实上的柳传志自己，而不能对抗。

　　柳传志非常乐意在公司内部和外部宣扬自己的得力部下。尽管事实上他对杨元庆们要求十分苛严，但在公开场合，他总是用赞许和期待的语气去评价他们。他让他们主持新闻发布会，让他们在媒体上露面，让他们以企业代言人的身份频频亮相于公众视野。柳传志用自己富有鼓动性的话语去促使他们出名，他们越出名，联想就越出名，联想越出名，他也就更加声名显赫。当然，尽管现在从各个方面看，这都是一笔“划算的买卖”，但企业领导人如果没有博大的胸怀和淡泊功名的心态，一切都无从谈起。

　　柳传志的让名，让得既冠冕堂皇，又实实在在；他所让之名，既是名声之名，又是威名之名。他在举手投足之间，让杨元庆、郭为们既星光耀眼，极大地激发和满足了他们自我价值实现的需求，又巧妙地引导其成为个人和企业发展的动力。

　　让名启示录之三：一个企业只能有一个权力核心和精神领袖，否则，要么会产生柳、倪式的冲突，造成大量的内耗，要么就是“以怨报德”，企业高管在羽翼丰满之后反戈一击，或者干脆就自立门户。柳传志对杨元庆、郭为们的让名，其高明之处就在于，既让他们找到了实现人生价值的成就感，又把一切掌握在可以控制的范围内。

　　诀窍有三：一是首先树立老板自身的权威和高知名度，有了这一点，就不怕职业经理人“名高震主”；二是高调表明老板博大的胸怀和让名于经理人的想法，让所有人都知道他们的名是老板给予的，从而占领舆论的制高点，以后即使高管们想有异心，公众的口水便足以淹死他们十回；其三，把高管的名限制在一个特定的范围之内，让他们的名始终是企业这棵大树的枝叶而不是主干。

　　从另一个角度看，柳传志对杨、郭等人的让名，让是实实在在的让，名是实实在在的名。名若无实际的权力作为支撑，便显得虚无缥缈而伪性十足。柳传志让他们分别把守联想大格局中的各个要塞，他们说话算得了数，发号施令起得了作用，名正而言顺，言顺则威生。加上前面谈到的三大紧箍咒，恩威并用，双管齐下，一正一副的取舍之间，强大的压力反差让杨、郭等人便不得越雷池一步。

　　过分贪名是一种罪恶

　　——重庆小天鹅集团总裁何永智采访录

　　2005年6月末的一天傍晚，在重庆一个很有名的楼盘——龙湖香樟林别墅，记者就“企业家让名”这个话题采访了小天鹅集团总裁何永智女士。前不久，何永智到山西平遥旅游，不小心小腿骨折，正在家静养。但一谈起企业家让名的话题，她便兴致勃勃，甚至把本来已经约好的另一家媒体的采访临时改期。

　　记者：作为一名成功的企业家，你和你的企业都拥有了太多的荣誉。据我所知，你和董事长廖长光先生把很多本来属于你们的荣誉让给了公司的高管。你是怎样看待名这个问题的？

　　何永智：我觉得一个企业要做大，最重要的是人才。我们需要的不是一般的人才，而是各方面都非常优秀的人才。他们跟随你之后，逐步得到你的信任，然后就会给他一些权力，会提高他的待遇，但我认为这些都还不够，还必须给他相应的名气和荣誉。

　　刚才你提到成功，我认为一个老板的成功，不能说只是他一个个体的成功。如果他的身边没有一个能干的团队，我认为他的成功是暂时的。他的团队应该是各个领域的专家，在业务上和老板形成互补。一个企业做大了之后，各种各样的荣誉就会随之而来，如果老板把所有的荣誉都往自己身上揽，就会带来两个弊病：一是会顾了小事而丢了大事，二是没有充分利用好身边的强人，而他们又会跟着影响他们身边的人。

　　记者：能不能举几个例子？

　　何永智：前一段时间，中央电视台要拍一个50分钟《激情创业》的片子，请我去参加。我觉得自己去并不合适，就推荐我们下面一个单店的总经理去。这位总经理非常激动，他完全没有想到老板会把出镜的机会给他。我们这位总经理是从基层干上来的，业务非常熟悉，结果播出来后效果非常好。说实在的，如果真的让我去，未必会有这么好的效果，因为我毕竟是老板，管的都是大方面的事情，更具体的业务反而不如下面的人熟悉情况。

　　后来节目要播出的时候，这位总经理给他的朋友发了3000条短信，希望大家去看。通过这件事情，对一般的员工有很大的促进作用，大家有了学习的榜样，就会想只要自己好好干，有一天我也可以得到这些荣誉和出名的机会。于是对这个企业也会更加有感情和归属感。

　　记者：这种让名给管理者的做法，是偶一为之，还是经常性的会有？

　　何永智：我们小天鹅连锁加盟做得不错，外面经常有各种论坛、会议邀请负责这一块的总经理仇一去发言和讲课。仇一就来问我，说何总，还是你去吧，你去讲更合适。但我鼓励他去。我去是讲，他去也是讲，我去是讲小天鹅，他去讲也是小天鹅，谁去都一样。而且真要说起来，他去比我合适，因为他在一线，熟悉情况。后来仇一出了一本关于连锁经营的书，他要署我的名字，被我拒绝了。这些名，是他们的就是他们的，老板完全没有必要去争。

　　记者：你在这方面的确看得很透。这除了要求老板本人要有一颗淡泊名利之心，更需要有过人的胆识和气魄。因为员工尤其是管理者太出名之后，老板的管理难度也就会相应增加。

　　何永智：你说的没错。有些老板的确是怕员工出名，既怕他们翅膀硬了飞走，又怕竞争对手来挖墙脚。我认为这其实是不自信的一种表现。

　　记者：但这种情况的确存在。难道你不担心？

　　何永智：对于我们的员工，我是站在他们的角度，为他们的未来和前途设计。正因为如此，我是理解他们的，我知道他们的需求并为满足这些需求创造条件。在这种情况下，他们有什么必要离开我？

　　记者：在我们接触到的企业中，有这么一种情况，开始的时候，老板对高管给予充分放权，让他们出名，但到后来发现手下人居然比自己还出名，于是心里就不平衡了，于是就处处给小鞋穿。

　　何永智：这个问题应该分两方面来看，一则老板要心胸开阔，不要一看职业经理人有了名气，自己就受不了，这是很小气的一种表现，而且在我看来，老板过份贪名也是一种罪恶。另一方面，也说明我们的职业经理人本身存在一些问题。因为不管他怎么有名，他必须意识到，老板毕竟是企业的核心和精神领袖，是绝对权威，而他所有的名都是企业这个平台提供的，换句话说也就是老板给他的。所以他必须摆正自己的位置，不要有居功自傲的想法。

　　记者：这就引申出一个话题，老板让名要有一个度，这个分寸一定要把握好。因为不是所有的名都要让的，有些名就只能老板出，而不能给经理人。

　　何永智：是的。但该让的名也一定要让。拿我来说，我是北师大特许经营管理学院的客座教授，每年都要去上几次课。作为我来讲，偶尔去一次可以，如果经常去，时间上首先就难以保证，然后可能也会影响到授课的质量。于是我就让前面提到的连锁经营公司的总经理仇一去讲。结果他讲得很好，很受学生欢迎，后来很多论坛都邀请他去当嘉宾。现在仇一在全国的连锁经营行业已经有了一定的名气。

　　但是有一点仇一做得非常好，就是每次有人邀请他去出席会议和论坛的时候，他都会来问我，说何总我去不去。这说明他心中有老板，我还有什么不放心的，当然就鼓励他去。这种名我就要给他，他自己有成就感，又给企业做了宣传，是双赢的好事情。而且，他们出名了，我也光荣呀。现在为什么很多老板和职业经理人在名这个问题上老是处理不好，也有一个实际相处的技巧问题。

　　记者：你是怎么想到要让名给职业经理人的呢？一般的老板考虑比较多的还是授权和薪酬的问题。

　　何永智：老板毕竟是少数，职业经理人的数量要大得多。职业经理人也有自己的圈子，他们也希望在自己的圈子里有名气，体现自己的价值。其实这个想法很正常，也很合理。因为到了他们这种地位，物质的问题基本上都解决了，你给他再多的钱对他们的生活不会有实质性的改变，你给他再多的权力他也不可能成为老板。所以他们需要的是一种被尊重的感觉。而这，最好的载体就是名。

　　记者：中国是一个讲求感情的国度，那种纯西化、纯制度化的管理并不适合中国的企业。在这种有着浓厚的家文化、亲情文化的背景下，用名去感动职业经理人、留住职业经理人无疑是一种高明而又成本极低的做法。

　　何永智：的确如此。而且，这与职业经理人的群体特征紧密相连。一般来说，职业经理人的业务能力突出，口才好，有极强的表现欲，对名有着天生的渴望。在这种情况下，与其堵之，不如与之，主动的创造条件去释放他们的欲望，效果反而更好。

　　关于名的纯商业解读

　　商业即功利。而所谓纯商业即是投入和产出最赤裸裸的加减乘除。

　　所以，关于名，既然身在商界，老板让或者不让，都要从这个最原始的角度考虑：如何才能实现企业（当然也就是老板）的利益最大化。

　　譬如柳传志当初力捧倪光南直上“神坛”，是为了节约成本，争取企业效益最大化，后来孵化出杨元庆、郭为等一大堆小名人，是为了企业在更多的领域占领市场，也是更多元的企业利益最大化。钱金波引进钟普明、吴敏一并让名给他们，事件的轰动效应本身就是企业效益的体现，到后来收回成命，也无不基于企业自身利益的考虑。

　　现在的问题是，就目前的商业环境而言，企业家让名到底是否具有普遍意义？这是否在各种规模的企业都适用？如果要让，有哪些具体的方式和内容？

　　正如前文所提到的，企业的高管们已经属于精英之列，他们大多数已经解决了房子、车甚至薪酬等物质的困惑，但他们从来没有放弃过追求独立人格和尊严的努力。而这种追求，在很多时候往往因为老板盛大的光芒而黯然失色。经过事实证明的高能力体验和数千年积淀下来的民族集体无意识，日夜锤打着他们的心灵，让他们焦虑而又沮丧。当一个人在沙漠中快要渴死的时候，如果给他一壶水，他会记着你一辈子。对职业经理人而言，名就是那壶水。

　　所以，一个企业，只要你有职业经理人，或者是中层干部，无论规模大小，让名都是必要的。因为有这个需求。柳传志当年仅只有20万元的总资产的时候，不就把倪光南推了出来么？当然，企业越大，职业经理人的素质越高，这种需求就越强烈。

　　至于方法，这本身不是问题，只要老板有这个意识，到了该让的时候，自然就会知道。譬如，让职业经理人代表企业接受媒体的采访，或者出席一些有影响的论坛和会议，或者推荐参加政府组织的一些荣誉评比，甚至有条件的可以让职业经理人出版专著，等等。记者在采访中了解到这么一件事，某地要一家在当地很有影响力的企业推荐一名区政协委员，这种事一般是老板自己去，但这位老板最后还是让他的副总去了，结果他的副总感动得不行，逢人就说老板的好。这也不失为一个方法。

　　月亮和星星的清辉万里并不会伤害到太阳的伟大和自尊，因为它们从不发生碰撞和冲击。所以，老板们在让名给职业经理人的时候，大可不必有心理阴影，不用担心职业经理人与老板“争”名。孙悟空再厉害，还逃得出如来佛的手掌心？（这个也要给经理人们一个忠告，老板让名，并非所有的名都会给你，你也不要有非分之想，心里永远要记住一点：老板就是老板。）

　　当然，如果真的就遇上那么一位得够了“名”捞足了“利”还要胳膊肘往外拐的经理人，老板们，你就认倒霉吧。这种人，天生雄心勃勃，永远不会安于当一个高级“打工仔”。所以反水是迟早的事，和让不让名没有关系。