弃港择沪之道

《财经时报》：作为香港人，家也安在香港，你们为何没有在香港读EMBA而选择来上海，这样成本不是很高？

梁意：我选择就读复旦-华盛顿大学的EMBA有三个考虑：一是借助公司派我到上海工作之便；二是有机会和更多的大陆学员结为校友，可以更贴近中国；三是学费方面的考虑，复旦30万元，而香港则要50多万元。
叶启恩：我先后在香港、台湾、上海和广州的可口可乐公司担任要职，忙碌的工作让我难以抽空学习。两年前妻子在就读这个课程时，经常和我讨论课堂上的案例，慢慢地我也融入了课程的学习状态，学习的兴趣渐浓。于是就向公司老板申请，老板非常支持我来充电，每个月给我两天带薪假期，这样加上周末两天我就能完成每月四天的课程学习。我目前在广州工作，每个月必须飞一次到上海来听课的确有点麻烦。不过还好，我们在上海有套房子，可以省去住宿的麻烦。虽然学习成本有点高，但我老婆对于这个课程评价很好，我相信她的判断。

“我相信，基于欧洲成功应用经验和技术的VDR将会很快进入中国市场。”伍福冈-戴恩说。

在参加上海国际车展时，西门子VDO汽车电子股份公司总裁兼首席执行官伍福冈-戴恩特意提到的这套名为VDR的产品，在中国被称作汽车行车记录仪。在西门子VDO的产品线中，VDR则是一套专门针对物流车队管理开发的新系统的核心组件。而这套管理系统，也是从1986年进入中国起，西门子VDO的产品线上萌生出的第一个真正意义上的分叉点。

第一个业务分叉点

在进入中国的十多年间，西门子VDO为人所知一直是因为在汽车音响配套领域的稳扎稳打。不过，作为一家年销售额84亿欧元的综合性跨国集团，西门子VDO在管理领域并非外行。它的产品范围不仅包括汽车导航系统、汽车多媒体系统和汽车音响系统，也早已延伸到车队的远程解决方案、特殊主机厂的工业和航海应用产品。在海外和中国，西门子VDO的“服务与专业系统组织”都拥有独立的生产和开发基地，业务覆盖全球80多个国家。

2002年，随着中国内地物流热度的升温，西门子VDO在欧洲成熟车队管理系统的基础上，展开相关的投资研发计划。

一套科学全面的车队管理系统，应该在物流运输领域大有用武之地，不过要实现量化评估却很困难。根据西门子VDO的计算，一部新购买的油罐车通常半年后就会送修，而通过应用西门子VDO这套以FM2OO+技术为核心的管理解决方案，则可以推迟到两年送修，节省费用上万元。虽然这套产品售价不菲，视模块构成的不同，价格从1万多元到2万多元不等，但对于一个车队来说，“一年之内应当足以返本”。

虽然市场空间巨大，但要真的说动客户掏腰包并不容易；在欧洲，西门子VDO“服务与专业系统组织”的销量超过10亿欧元，在中国，能够接受车队管理理念的客户却没有几个。在物流圈子里，有另外一个版本的“一年返本”对大家来说更耳熟能详：一个大公司的车队，通常由很多个体户的货车组成；个体户买来一辆货车，疯狂超载跑一年，本钱赚回来后马上卖掉。考虑到单体盈利的驱动因素，要想通过管理实现成本节省，西门子VDO所做的事情几乎是“与虎谋皮”。

不过，在西门子VDO的前期调查中，这个问题已经被考虑在内。根据在欧洲的经验，管理方案与产品的推广相比，必须付出额外的周期，在这个过程中，投入产出的平衡是决定未来成败的关键因素。根据西门子VDO的判断，未来的市场肯定会有一个飞跃，在前期推广的几年中，并不一定要寻求“产出”上的全线突破，只要把几个大公司啃下来，就足以支撑到收获果实的时刻。西门子VDO主攻的客户目标，直指物流业内盈利率最高的两大领域――化工与危险品物流、快递。此外，一些对安全要求非常高的特殊领域，比如救护车、救火车等，也在西门子VDO的优先定位中。

在投入方面，西门子VDO则以音响配套作为利润基础，用来承担前2年管理系统开发和推广的投入。相应的软硬件、服务、技术支持并不难，真正让西门子VDO感到如履薄冰的，是人和网络的投入。在软硬件到位之前，必须先聘请人员做技术储备，根据规划，有关管理系统的人力资源配置，最终大约会占到总人力的20%，而一旦这些人员不能创造预期的利润，成本将无以负担，风险不言而喻。铺设网络要找到合适的、成熟的经销商来做，单是培训就要花一大笔钱；而这仅仅是一个开始，之后的广告推广也要有不小的投资。根据西门子VDO的5年计划，利润平衡点将出现在2006年，到那时，管理系统的营业收入应当占到公司总额的20%-30%。

从相对谨慎的姿态来看，西门子VDO推出管理系统算不上转辙易弦，看起来更像是“音而优，则物流”的路数。设备和产品近乎于现成，还可以去回头客中揽生意。此外，公路运输中的两个变化对西门子VDO的推广工作颇为有利。

一是治理公路超载的持续进行，加之国家采取能源紧缩战略，使得车队降低成本压力的承载点，逐渐从超载这样的“偏门”，向规范化管理的“正路”转移。二是《道路安全法》中关于强制使用行车记录仪的规定，也给西门子VDO带来了新的商机。在欧蓿-西门子VDO占据了行车记录仪的最大市场份额；在中国，国家通过的通行车记录仪品牌检定中，西门子VDO也名列其中。西门子VDO一直反感别人把自己的系统当成简单的行车记录仪，但他们很愿意让别人知道，这套系统中包含了国家强制标准认可的一个模块产品。凭借这个官方的“信任优势”，在开发市场时，或许会让西门子VDO省去不少力气，也为推销车队管理系统做了一个最好的铺垫。

说服司机师傅的工作

从技术路线转向管理路线，要做的事情不仅仅是把产品升级为系统那么简单。如今，西门子VDO正按部就班地铺开网络，但在中国石油的实践经验告诉他们，经销商一端的转型工作只是刚刚开始。

中国石油的签约可以说是送上门的。2002年中国石油上市之后，有关车队安全、成本等规范化管理的要求自发提高，恰在此时，中国石油高层在国外壳牌石油参观时，看到了西门子VDO提供的车队管理系统。回国后，经过短暂接触，中国石油很快与西门子VDO签约，由后者为其两家地方公司试点提供车队管理解决方案。并根据这两个项目的评估结果，决定是否向全国推广，在这中间，西门子VDO最担心的不是软硬件的表现，而是车上的数据能不能收上来。

干惯了自由自在的活计，司机师傅们对于安装在车上的这个几乎能“监控”一切的装置，显然有点抵触，甚至出现了破坏设备的事件。对于这类事件，西门子VDO没少煞费苦心，也没少派专业人员飞去现场协助解决。经过分析，他们认为，解决方案应当以引导为主，一是更积极地传递管理层的意图，让司机意识到这套系统在安全方面的效用，二是建议中国石油制定相应的奖罚制度，以奖励为主，如果正确使用这套系统，因此提高了安全性，那么就应当根据成本和收益的情况，给予司机一定的奖励，并以红头文件的形式加以推广。
在做这些工作的同时，西门子VDO也在反思，管理系统是一个洗脑工作，推销时需要不仅仅是能说会道的一张嘴，更重要的是要让客户接受一套管理思想；推销员更多情况下扮演的是咨询顾问的角色，推销策略和难度大不一样。因此，西门子VDO虽然有完善的卖音响和配件的网络，但并不是所有人都可以卖这套系统。

在随后组织的全国经销商培训中，西门子VDO同期要做的一件事情，就是从中挑选适合推销车队管理系统的经销商。遴选完毕后，西门子VDO的营销网络中，划分出专业做音响配套、配件的网络，以及可以兼容到车队管理系统的网络。对于被挑中的层次较高的经销商，西门子VDO计划通过培训，不仅使他们能够被动“开药”，还可以主动“看病”，为客户量身定做所需的车队解决方案。

西门子VDO的努力已经开始见到效果，据伍福冈-戴恩介绍，目前西门子VDO的产品已经在山东省的一个重要项目中试用，安装在了60000台车辆上。

不过，对经销商网络的担心，并不是西门子VDO面临挑战的全部。物流市场并非为西门子VDO所专设，同样进军车队管理系统市场的，还有一些软件公司。有所不同的是，他们更专注的不是司机和车，而是更容易控制的货物。譬如在通行的集装箱运输方式中，一些物流公司早已采用了从海运软件发展而来的管理系统，大到诸如INTTRA的全球货运平台，小到诸如盛鸿的货代管理软件，尽管看似管理对象不同，但殊途同归，它们与西门子VDO系统在功能上的交叉之处日渐增多，比如追踪技术。由于在过度的买方市场中，货源正在左右着市场的方向，这些“以货为本”的软件似乎更容易被一些物流公司所接受，从而对西门子VDO构成直接的竞争威胁。

对此，西门子VDO正在开发一些系统模块应对，但如同物流自身的不可预知性一样，西门子VDO面对一片陌生的物流管理市场，要算的账还有不少，要走的路还有很长。